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行业资讯
  • 企业转型,文化如何再造?

    企业文化是组织文化的一种,不同形式的组织、不同形态的组织有不同文化特征。任何一个组织文化都不能脱离生态、组织、人三者之间的价值关系,从企业角度来看,但是任何文化元素都可以从所处的市场生态中找到,除非企业完全封闭,市场生态越开放企业文化与市场文化越接近,市场生态越封闭企业文化与市场文化越背离,企业“墙”阻碍文化的融合,企业文化是市场文化系统中的亚文化。同样,在企业内部只要有组织形式也会有亚文化出现,部门、团队,甚至是无固定边界的“小团体”都会形成某种亚文化,因此理解企业文化时,不能脱离生态、组织、

  • 美军流程型组织研究

    2015年从组织形态管理角度对美军进行了研究,仅仅是一种专业领域的思考,没有想到如今已经成新组织变革的典范,在众多的商学院、咨询公司内部讲解,原文如下:随着全球经济一体化趋势的推进,世界正在不断变小,逐渐成为一个“地球村”。世界各国就变成了街坊邻居,虽然有大有小,有强有弱,但大家都想过上好日子,发展自家的经济是第一位的,然而村子就这么大,难免会发生经济利益纠纷,为了解决经济利益纠纷的除了谈判之外,有时还会通过“打架”解决,但是“你死我活”的生死之战不会发生,因为这样会破坏村子的和平与稳定,往往大战的

  • “HR三支柱模型”为谁创造价值?

    谁才是“HR三支柱模型”的客户?是为了明确“HR三支柱模型”为谁创造价值,这是转型阶段人力资源管理必须面对的课题。专业管理阶段的人力资源管理是一种产品管理方式,客户是谁并不明显,因为谁采购、谁接受,谁就是客户,由于并不清楚谁是人力资源管理的真正客户,所以才导致人力资源管理功能在转型阶段不断弱化,甚至出现了产能过剩的情况,表现为客户不需要、没需求,但依然必须接受这些产品,可想而知人力资源管理提供这些产品的结果是什么。明确客户是谁才能知道“HR三支柱模型”的功能以及如何发挥价值。客户是一个相对独立的功能单

  • 西方企业的全球化集团管控

    谈到集团管控自然离不了集团管控三分法,迈克尔认为集团公司对成员企业的管理风格大致可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种典型的集团管控模式,这几乎成了集团管控必修课。集团管控三分法西方那些全球化企业也是用这种方式进行集团管控的吗?如果是的话,问题反而简单多了,中国的集团企业还至于这如此困惑和为难吗?显然,还有一些中国企业不知道的东西,需要进一步挖掘,本文仅从组织形态角度举例进行说明。企业形态进化规律在市场生态中,企业形态沿着产业价值链不断演变,经历了股东价值形态(形如三角形)、精英价值形态

  • IBM组织变革前夜,发生了什么?

    当年郭士纳主导的IBM的变革,成为了商学院教科书中必不可少的经典案例,几乎众人皆知,本文不是讲郭士纳的变革,而是郭士纳之前艾克斯的变革,由于以失败而告终,因此鲜有人了解这一段历程,人们都说失败乃成功之母,如果你不了解为何失败的话,如何能做成功之母?别人的失败将在自己身上反复上演,而这一幕恰恰发生在中国企业转型的过程中,甚至就是在当下,人人以为自己就是那个郭士纳,其实是等待王者到来的前奏。中国企业依然沿着当年失败的路线继续前行,因此有必要重新回到那次变革的前夜,看看到底发生了什么?上世纪80年代初,由于

  • 集成业务管理模式(IBM)设计

    集成业务管理模式是新组织设计过程当中非常重要的一项内容,我把它称之为IBM(Integrated Business Management),并非我们所熟悉的蓝色巨人。IBM在新组织设计方法论——一个“中心”,两条“路径”,三个“引擎”,五项“机制”中属于两条“路径”,其中一条就是业务管理变革路径。顾名思义,集成业务管理模式(IBM)是对原来的业务管理系统进行集成,便于进行系统化的管理,而原来的业务管理系统是一种“分工”,不同业务功能环节通过“协作”完成价值创造活动。实施IBM目的是变“分工”为集成,变“协作”为系统化管理,需要通过流程再

  • 矩阵型结构中有几类事业部,都是什么关系?

    业务系统重新组织的目标是形成以产品类型划分的事业部,对某类产品进行集成化、系统化的统一管理,这也是矩阵型结构设计的特点。很多企业在迈向矩阵型结构时,在这里折腾了半天,最后又回到了职能型结构中。所有的职能型结构存在问题借变革之名,再次重新上演一遍。矩阵型型结构中通常会出现三种类型的事业部,当然规模小的可以是业务部门,规模大点的可以是子公司或二级集团公司,无论怎么称呼,总之将是一种相对独立的业务单元。第一种是以区域类型划分的事业部,这类事业部通常承担区域范围内的生产或销售功能,在中国企业中比较常见;

  • 中国企业组织变革的四个阶段分析

    中国企业的组织变革离不开咨询公司,很多的西方先进的管理理念,大多都是由管理咨询公司导入到企业内部,很多的变革活动也是因为咨询公司的介入开展起来,这也让本土咨询公司始终扮演着“翻译”的角色,虽然在一定程度上推动了中国企业管理水平的进步,但也由于翻译水平有限,给中国企业管理带来了一定的负面影响,因为毕竟不是原创,望文生义、生搬硬套的地方随处可见。改革开放至今,中国企业的组织辨别大致经历了三个阶段,从组织形态管理角度来看,应该还会有第四个阶段,每个阶段都有其独特使命,分别解决组织管理中的特定问题。第一

  • “HR三支柱”是人力资源部的救命稻草更是掘墓人

    人力资源管理职能重要,不等于人力资源部门重要,这一点经常在企业中混淆,原因在于人力资源管理概念被尤里奇提出时,企业已处于精英价值形态,部门“分工”与“协作”成为传统企业的典型特征,认为人力资源管理职能必须人力资源部承载,这种认知反而让这一重要功能被牢牢的束缚在部门之中。精英价值形态是工业2.0时代的最佳组织形态,外部市场相对稳定,客户需求变化不大,人力资源管理进入了专业管理阶段,见人力资源管理演变规律,此时的人力资源部门表现尚佳,然而一旦新商业时代到来,问题就会接踵而来。人力资源管理演变规律当人力资

  • 建立企业新的人才观、新的管理机制

    中国两千多年来的人才管理,其实可以用一句成语来概括——伯乐相马,很多传统组织依然继承了这一特点。回望历史长河,不难发现“伯乐相马”不仅导致人才数量少,而且容易模式化,这种人才选拔方式处于环境稳定时还能勉强满足组织发展需要,一旦组织环境发生巨变,立刻会出现“人到用时方很少”的局面,再厉害的“千里马”也很容易变成“廖化”,这一点在历史上有大量的实证说明,这种人才管理理念已经不适合新商业时代企业发展的要求。未来的组织要想健康发展,伯乐就不能常有,原因有以下几点。首先,新组织要的是万马奔腾,而不是一马当先

  • 新快消企业如何应对阿里的新零售冲击?

    看到盒马鲜生的新定位了吗?制造型零售商!很明显,司马昭之心已是路人皆知了。阿里的新零售在觉得自己掌控了终端、消费者后,感觉自己真正进入了数据时代,要全面“打劫”制造业了!阿里好像在说:无论是制造商、品牌商、中间商,都见鬼去吧!且不说阿里对不对,结果与未来如何。先看看我们自己应该怎么做吧!阿里可能带来的影响一是阿里做自己的商业帝国。美国有市场份额达三成以上甚至五成以上的零售商,阿里就是瞄着这个来的。虽然阿里说渠道分销必须归位,谁该干谁的活,谁就不应越界。其实阿里就是自己想吃独食,将别人都灭掉!二是

  • 10个企业成长规律分析

    近三年内,我们调研了超过1000家成长企业,其中有的已经上市,有的正在申报IPO,有的拿到了C轮融资,有的成为了新晋独角兽。我们走过了200个城市,覆盖全国所有的省份,飞行累计百万公里,来回穿梭于高铁之间…我们在深度调研这些公司的过程中,发现这些能够从2-3亿市值快速长到50-60亿市值的公司,普遍存在着10个规律。规律1:处在一个链条足够长、空间足够大的赛道上,需求正好出现了拐点。几乎所有人都知道,能够快速成长的企业,一定要处在一个大行业,要有足够高的天花板,但凡我们听过的独角兽公司,它的产品都是我们生活中用得到的

  • 努力和才华,为什么不一定能换来赏识?

    数十年的研究表明,员工在多样性的工作环境中,有更高的决策能力、解决问题的能力、创造力、创新能力和灵活性。在如此丰富的证据面前,我们恐怕难以忽视多样性的益处。还有很多人认为,在企业做招聘、员工发展和薪资的相关决定时,应该按才能分配。尽管这两种看法并不矛盾,但在现实中却难以调和。因为认知问题常常会造成阻碍。实力问题在选才过程中,实力似乎是顺理成章的筛选条件,但事实并非如此。我们自认为能慧眼识才,而现实却恰恰相反——我们非常不擅长客观评价他人。正因为如此,管弦乐队几十年前就采用了盲选的方式;而今,程序

  • 华为绩效面谈管理精要

    01考核后与员工进行面谈绩效考核后,管理层要及时与员工沟通,把绩效考核的意见反馈给员工。对于考核中员工取得的成绩,给予鼓励和肯定,双方共同制定下一步的目标;对于考核中存在的问题,与员工一起制订调整和改进计划。华为要求人力资源部门每半年就要跟员工进行一次反馈面谈,了解员工对企业、对直属上司以及对自身岗位的认知。与员工面谈不是一件简单的事情,不能随时随地地随便拉一个员工过来就说,而是需要针对面谈的时间、地点、内容、方式等做好准备,提前制订面谈计划。具体计划分为以下几个部分。1. 了解员工情况因为每位员工的

  • 当扯皮遇到执行力差

    导语对扯皮事件,法不责众自然说不过去,可“各打五十大板”后,这类问题就不会再发生吗?面对好不容易争取到的大客户首次订单,却没能及时交付,老板刘志良火冒三丈,立即找来相关部门的负责人追查原因。营销部经理说,订单已提前两周报给了生产部,比正常供货周期还早两天,但生产部没有按时出货;生产部孟总接着辩解,生产部在接到销售订单后,就将物料需求计划提报给了采购部,但有个电镀件迟迟没有采购,生产部也是巧妇难为无米之炊;采购部经理则诉苦,采购部也在按计划采购,但这种电镀件需要先付款后定做,财务部说资金紧张,没钱

  • 传统人力资源管理有何缺陷

    传统人力资源管理是2.0时代的最佳人力资源管理系统,处于2.0时代的企业,必须构建这套系统,否则企业无法顺利进入高速发展阶段,有太多的例证可以说明这一点。然而一旦进入新商业时代,市场发生了巨变,传统企业形态以及传统管理模式都将受到挑战,人力资源管理系统的缺陷逐渐暴露出来,如果不进行及时变革,必然会影响企业的可持续发展。这里所说的缺陷,是针对新商业世界而言,在2.0时代不能称之为缺陷,原因在于同的工业时代有不同的特征。一、服务于精英领导力精英价值形态的DNA是精英领导力,所有管理系统都是服务于精英领导力的发挥

  • 人才应不应该储备?

    人的价值创造能力有阶段性的周期,并非始终都处于一个状态,因此每个人才都会有黄金价值创造期,企业所要做的就是让人才尽快取得成功,在年富力强时获得应有的价值,这就是新组织人才管理的目标,这也是为何我一直提倡企业不要“留人”,但是要创造条件让人才去追求自身价值。如果人才在一个组织中长期奋斗,却始终碌碌无为,“留人”反而是一种残忍。人才的黄金价值创造期很容易消逝,离开反而代表着企业的一种责任。让人才尽快取得成功是解决组织与人才之间价值关系的终极之道。进入新商业时代,不仅产品的生命周期大幅度的缩减,人的黄

  • 海尔模式可复制吗?

    如果有这样一种算法,它能告诉你何时该开发新的商业模式,是否该进入新市场,那该有多美好。但在可预见的未来,能够解答如此复杂战略问题的算法或许并不会存在。不过,现实中,一种组织正在利用类似算法的原则实现自校正的能力。这种方式模拟算法原理,基于外部市场环境的变化,对公司的商业模式、资源分配和结构进行频繁且精准的调整,完全脱离从上至下的人工指挥,从而做到快速响应。这种企业并非拥有什么高深莫测的魔法,而是被一种颠覆性的组织模式赋予了“自适应”能力。海尔的人单合一就是对这种模式的最佳诠释,它颠覆了传统的组织

  • 战略上要慢,战术上要快!

    对于企业成长,如何做大是战略的问题,如何做快是战术的问题。这其实是两个层面,一个是干什么,一个是如何干。战略上,其实慢一点比较好,战略没有三两年的落地,往往很难出现质变成效。如果一个公司的战略仅靠三个月就大见成效,要么之前战略有大问题,要么是这是个立竿见影的“术”;战略如果想清楚了,应该是能够围绕2-3年的一个系统思考,陆续、渐进地展开整个经营计划。往往战略上老成稳重的公司,不太会因为短期的一些外部变动搞得患得患失。而在经营的具体层面上,如何做快,是个策略问题。如何整合资源,如何抓住机会,如何撬动杠

  • 做企业,基本功可能比市值更重要

    回到做企业经营管理这件事,做企业的基本功是什么?我认为,对于企业来说,基本功应该是在真正想清楚战略之后,讲战略分解到每一个可执行可落地的任务计划之后,开好每一次需要解决问题的例会。对于企业中的个人来说,基本功其实是做好每天的工作总结,第二天的计划,以及第二天的执行到位。然后日复一日,周事周毕。王兴曾经说,做企业要像阿蒙森团队登陆南极点一样,每天行进30公里。无论风吹雨打,雷打不动。当时负责美团运营的干嘉伟也说,运营最关键的成功秘诀就是开好每周例会,周周如此,持续迭代。所以,做企业经常的状态是,战略

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