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行业资讯
  • 绩效管理中的偏见

    有时本来应该起作用的东西却不起作用。有些事情经常失败,以至于事情本身变得可疑。定义什么是有效的可能是一个挑战。 如果通过对员工进行调查并询问他们是否喜欢某件事来衡量成功,那么“工作”就是“喜欢”。如果组织的ROI在三年内增加10%,则可以认为是“有效的”。但是,如果目标是增加15%,则必须决定是成功比预期小还是失败。似乎有很多事情似乎都有不好的记录。绩效考核是其中之一。客户的员工最近进行的评估包括以下语句:“员工和经理都讨厌评估……人们认为使用不同的标准对员工给予不同的评分……员工认为他们对自己无法控制

  • 企业高薪的“涟漪效应”

    金钱可能是离开雇主的最佳借口,即使这是不正确的。一项调查将自愿离职归咎于收入。但是,当职业介绍所调查人们离职原因的财务类型时,人们选择钱作为离职的主要动机就不足为奇了。当然!这些是痴迷金钱的人。就业机构发布的每份薪酬调查都倾向于产生过高的数字,因为它适合他们既得利益。就业招聘人员的佣金根据接受的薪金数额而定。高调查率或高安置薪水的报告可以创建一个自我实现的预言,说服其客户授权较高的起薪。这提高了他们的佣金,同时允许他们更快地填补空缺,因为夸大的报价对候选人的吸引力远远超过仅仅实际的平均或正常的中

  • 医疗福利在2020年后将成为人们关注的焦点

    一段时间以来,在总薪酬领域,福利常常排在薪酬之后。一般来说,雇主会以他们的薪酬方案来吸引人才,吸引大多数求职者的是诱人的薪酬,而不是出色的医疗保健计划。然而,COVID-19大流行扭转了局面,强调了医疗保健和雇主福利的巨大重要性。纽约银行(BNY)梅隆的董事总经理、全球薪酬和福利主管Kumar Kymal在WorldatWork的“全面恢复虚拟会议和展览”上说,他相信这将超越疫情,医疗和福利在吸引和留住人才方面将变得更加重要。健康商业集团(BGH)的总裁兼首席执行官Ellen Kelsay说,她同意Kymal的评估,但指出她显然有点偏颇。Kelsay说,“

  • 企业如何实现薪酬透明?

    问题一:怎样才能实现薪酬透明? ■SUSAN HUNTER一旦组织对自己的现状和目标进行了深思熟虑的内部审视,他们就需要考虑这些发现的透明度。外部要求薪酬透明的呼声通常会迫使谈话公开化。过去,公司会悄无声息地设计项目,交流仅限于挑选领导人或经理。然而,由于新闻、社交媒体和人们公开谈论他们的工资,这种方法在今天已经不适用了。因此,企业需要超前于这些信息,控制自己关于薪酬的叙述。■NANCY ROMANYSHYN我认为透明度因行业而异,我们在科技和零售领域看到更多。但它非常注重品牌。我们看到许多公司站出来说,这是他们品牌的一部分

  • 国际薪酬公平性调研与分析

    关于薪酬公平,目前正在进行一场重要的全球对话,通常从合规开始,但其本质要深刻得多。它表明一个组织是否愿意主动制定薪酬公平战略,并以透明、易懂的方式传达该战略。这个练习不适合胆小的人。这需要勇气和领导力,因为坚定的老板需要长时间、诚实地审视自己的薪酬做法和框架、文化、他们想成为什么样的人,以及他们想如何表现自己。它以关于薪酬的讨论开始,但最终阐明了企业对人才、多样性和包容性(DI)的态度,以及应该如何对待员工。在许多国家,几十年来,薪酬平等一直是企业与政府对话的一部分。例如,澳大利亚在2019年庆祝了法院

  • 普通人提升领导力的5个法则

    在领导力的课堂上,经常有人问:“领导力究竟是天生的,还是后天培养的?乔布斯、马斯克、任正非、马云、王兴等,他们的领导力是怎样培养出来的?”这是一个难以回避的、极富挑战性的问题。很多人认为,当领导是需要天赋的,而我好像没有这样的基因和天赋,我的父母也没有当过领导,所以我天生不适合当领导。事实是这样的吗?在《极客与怪杰》一书中,哈佛大学肯尼迪政府学院的大卫·葛根教授讲述了这样一个故事:大约100年前的美国,有一位年轻人,他戴着厚厚的眼镜,没法参加学校里的体育活动,大部分时间都待在家里,要么在农场干活,要

  • 怎样降低试用期员工离职率

    新员工入职三个月会遇到哪些问题? 入职三个月的新员工,正经历第一个重要的考核期。这个考核,既是企业对员工与职位匹配度的再次考核,也是员工对企业是否符合自身职业定位与发展的再次判断。在这个阶段新员工想要离开的想法,通常是因为业绩达标问题,或与直接上司的理念冲突与关系问题。1)基于新人的表现欲,会在这三个月中,对企业的管理制度、工作流程、 团队的工作方法提出一些基于自身经验和想法的意见,而企业方基于管理的惯性与环境适应性,能接受的意见并不多,这会让新人感觉到不受重视,感觉到企业有顽疾无法改变。2)由于新

  • 人才盘点要得法

    人才扑克牌人才盘点就像打麻将,打扑克,每次打完都需要洗牌、理牌。老板都希望自己手里有一副好牌。对于规模小的公司,员工不多,大部分都按照老板的指令做事,每天在老板眼前晃悠,谁做的好,谁偷懒,老板看得很清楚,不一定需要借助高逼格的人才盘点工具。当公司规模大了,组织分工越来越复杂,老板能亲自管理的人,越来越少,大部分员工的表现只能通过少数人的汇报来了解,这个时候,借助专业的人才盘点工具就很有必要了。那么,老板要掌握的人才多少合适呢?GE的韦尔奇给了一个思路,掌握一副扑克牌的数量即可,52个人。通用有一项要

  • 制度管理与人性化管理融合的柔性管理,才能更好地管出效率、效益

    国家电投集团贵州金元股份有限公司(简称贵州金元)通过对一次考核事件进行深入调研,反思企业管理中过度依赖制度考核的问题,运用“双环思维”理念分析问题产生的原因,探索制度管理与人性化管理融合的柔性管理模式。 小题大作探究竟今年以来,贵州金元启动后备人才培养“英才导航”工程,其中“飞翔计划”主要为公司中层管理人员中的“高潜人才”设计,学员依托微信、钉钉等平台开展线上学习交流。4月20日,轮值学习官在学习群布置一项学习任务,要求全体学员在24日21时同步提交作业文本。4月24日16时31分,学习官在学习群发出提醒信息

  • 绩效评估可能存在的偏差

    绩效评估可以加强部属个人的整体工作表现,但绩效评估最忌不公正、有偏私,主管应该要避免以下几种偏误:  以偏盖全:主管很容易因为部属在某项工作上的表现很杰出,就在其它的工作或行为评估上,给于较高的评分;相对的,如果部属在某项工作上表现不佳,也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。  过宽偏误:如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制,有些主管会为了避免冲突,而给大部分的部属比高于实际表现的评估。  过严偏误:与过宽偏误相反,有些主管给部属比实际表现更低的评估,这可能是因为主管不了解外在环境对员

  • 企业家的时间汇报率

    随着接触的企业数量多了之后,有一个非业务指标变成了我平时判断一个企业的重要参考:作为一个老板,你是如何投资你的时间?这个问题很有意思,有常见的各种情况:有的企业家一天只有半天不到的时间花在工作上,其他时间都在兴趣爱好;有的则是半天花在读书思考健身上,还有的每天都忙的四脚朝天,但公司业务规模并没有很大,到底哪个有前途哪个没前途?其实都不一定,但确定的是:通过一个企业家每天的时间安排,以及他对时间这个资源如何更有效的投资,是可以看出一个企业未来潜力的。因为长期做战略咨询的缘故,关于企业家如何更好的配

  • 2020年经济环境,没你想的那么糟

    贸易战拉锯、金融去杠杆、经济增速下降、地方债到期、各种企业倒闭,在经历了2019年全年的洗礼之后,很多人在市场上都在唱衰中国经济。但通过我们在一线调研走访的情况,我们认为,中国经济最难的时间段已经过去了。过去两年,中国经济很难受,但仔细思考,其实经济增速下降并不来自于短期的GDP增速下降,从2012年以来,我们其实一直是增速下降的。但为什么这两年这么难受?其实本质原因是来自于国内的强势去杠杆,因为中国过去30年的高速增长带来的“高投入、高债务、高杠杆”发展模式,造成了中国巨大的银行体系与产能过剩,这两者叠加导

  • 什么是内循环的底层逻辑?

    最近政策实在是有点多,要素市场化、西部大开发、垄断行业开放、资本市场注册制、新土改、新基建、取消外资准入限制…所有的政策方向其实内涵都在指向一个关键问题…要是无法理解政策文件背后的逻辑,大概率是看得云里雾里,感觉基本上都是官腔,但细致解读,你会惊奇的发现背后的一条完整脉络。要理解当前整个改革逻辑,两个问题要先搞清楚:第一个问题是关于“做好较长时间应对外部环境变化的思想准备和工作准备”,这个问题是关于当前国际关系形势和经济形势的顶层定调。从外部环境看,中国目前正处在一个战略性的历史性的窗口期,百年

  • 从心力管理到节点自治

    一位企业家的贡献,不仅仅在于企业的规模和品牌效应,更取决于他在企业管理方面的探索和对“可复制的”一般性管理理论的贡献。在这方面,从心力管理到节点自治,黑松林及其带头人刘鹏凯(简称刘总)就是很好的榜样。 信徒皆祭司:人人都是传道士 “信徒皆祭司”是《圣经》的固有理念。黑松林管理从心力管理到节点自治的发展,在一定意义上就相当于“信徒皆祭司”,正如公司提出的“四个人人”自我管理目标——人人都是传道士,人人都是主人翁,人人都是管理者,人人都是责任人。 长期以来,心力管理在黑松林的发展中起到了重要促进作用

  • 高绩效背后的底层逻辑

    以我这么多年对不同行业的观察,成功团队的经验不太可能复制,但是失败的规律差不多都有迹可循。今天造成团队绩效低下有很多的原因,可能是使命、愿景不够振奋人心,可能是目标设计不合理,工作岗位的任务没有挑战性,可能是人招错了,也有可能是培训体系出了问题,但其实大部分原因都是由于管理者忽视了这两点:一、问题的本质没有界定清楚一家全年收入有30多亿的知名中型企业,公司目前有1500人以上,业务涉及线下快消品零售领域,原来主要是2B。现在疫情来了,且整个零售业的发展也在走向数字化、线上化、整个产业链更强大的趋势。今年

  • 如何运用激励机制推动企业文化落地。

    激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用,从物质、精神等多个层面激发员工的潜力,鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜,种豆得豆”,有什么样的激励机制,就有什么样的企业文化。从这个意义上来说,激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁,是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。笔者以典型案例为例,阐释如何运用激励机制推动企业文化落地。一、以阿里巴巴举例:软激励营造开放的文化氛围文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说,企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的

  • 绩效差的业务员共性分析

    没有客户的业务员一定是浑身毛病多多的业务员!业务员没客户是很不好的现象,没有客户就意味着没有业绩,后果很严重哦!不管是什么原因导致的业务员没客户,都要一并查杀!1、手中拥有的潜在客户数量不多客户就是给推销员下订单的人,推销员手中拥有的客户数量越多,做生意的基础就会越稳固。优秀推销员之所以能源源不断地售出产品,原因就在于他们拥有足够多的客户数量。研究表明,业绩不佳的推销员手中拥有客户数量少的原因,在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个:不知道去哪里开发潜在客户识别不出谁是潜在客户懒得开发潜在客户由

  • 工程项目型企业绩效管理建设步骤

    很多工程项目型企业经常遇到这样的现象,如果项目不是老板亲自监督实施,工程项目进度往往有拖延现象,工地耗材的使用也经常到处乱堆,出现保管不善导致工程耗材的损耗浪费严重,更甚的还会出现耗材被盗事件屡见不鲜!员工的流动也是很大,员工的更换频繁,到时实施操作不能标准化,工程质量完成往往不达预期。管理者的疏忽检视,也让工程项目工伤频繁,即增加公司补贴费用的支出,又影响员工身体健康,整个工程进展不达预期!之所以出现这样的现象,主要是所有做薪酬绩效管理的行业中,工程项目型企业的绩效考核是相对特殊性质,区别与大

  • “KSF”薪酬全绩效模式

    绩效考核与薪酬机制应该是什么关系?绩效考核失败点:将绩效与薪酬视为两个独立的系统。传统的绩效考核与薪酬管理存在以下三大问题:第一、将老板与员工形成了对立的关系。从实际来看,老板喜欢做考核、要高绩效,而员工不愿意承受高目标高要求。员工喜欢做激励、要高收入,而老板不愿意给员工高工资推高人力成本。如果老板要的绩效考核与员工要的薪酬激励是两个独立、对立的系统,老板与员工就不可能形成一个共同目标、共同思维。第二、挂钩不能解决利益趋同的问题。虽然在操作上,很多企业都是从员工的过往薪酬中挖一块来放入“绩效工资

  • 企业职能型结构两大“硬伤”

    导读:“拉帮结派”,“各自为政”与“推诿扯皮”是能够经常听到的关于传统企业的两个关键词,一说就是几十年,如果几十年来都未曾改变的东西,说明已经与传统企业形态融为一体,不可分割,其他组织形态虽然也会存在,但不会有这么 明显。“各自为政”与“推诿扯皮”是什么?为何成为了精英价值形态的基本特征?职能型结构两大“硬伤”“各自为政”是指各自按自己的主张办事,不互相配合,不考虑全局,各搞一套;“推诿扯皮”是指为出了问题相互推卸责任,毫无必要地争论,这不就是“分工”与“协作”造成的吗?这也成为 职 能型结构必然存

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