作者：陈方亮
版权：杭州智林企业管理咨询有限公司
企业如何选、育、用、留人才一直是人力资源管理环节的重要话题，在上述四个环节中，留人环节可谓是一大“头疼”问题。如何留住优秀人才？如何使老员工留在企业并与企业一同进步和发展？留人机制有哪些？诸如此类的问题始终困扰着企业主或HR从业人员。
要想留住人才，即可用之人，首先我们需要先给人才下一个定义？人才：即有劳动能力且愿意劳动的，且掌握了一定知识、技能和技术的员工。有些书籍里面称之为人力资本。
结合咨询实践，现将有关留人的有效机制进行分享，我们将这个有效的留人机制暂且称之为：“留人洋葱模型”。
详见下图：企业留人机制--“洋葱模型”
通过上面企业留人机制--“洋葱模型”图不难发现，企业留人的核心是企业文化，而企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观；其次是情感留人，情感留人是一种长期、牢固、具有“长期主义”的长效留人机制；制度留人是企业步入“正轨化”用人管理的“里程碑”；而薪酬留人则是留人机制的“表皮层”，是一种被动的留人机制。下面我们“从外往内”逐层讲解和分析。
详见下图：企业留人机制一览图
一、薪酬留人
薪酬留人是企业在初创期、或者劳动力市场出现“供小于求”的情况下，企业为了满足用人需求，以及为了避免人员被动流失而采取的一种“救火式”薪酬给付方案。通俗点讲，就是为了留住企业有用之人或者弥补企业用人空缺，企业主动提高员工薪酬水平、福利水平和增加劳动者休息时间而采用的一种留人举措。薪酬留人这种方式是最见效、最传统、最直接、最粗放的一种留人方式，给员工增加了薪酬，员工很大程度上因为薪酬的增加而选择留在企业，继续工作和服务。
但是、薪酬留人发挥最直接、最有效的留人效果同时，也是一种最具“短期效果”的留人机制。通俗点讲，这种留人机制“见效快”但也“实效快”；是一种“不长久”的“应激性”留人机制。员工可能由于薪酬的一时增加，而选择留在企业，且加薪的3-6个月当中，工作激情、努力程度都很高！容易使企业主产生“乐观”的加薪印象；但是当3-6个月过去之后，起初加薪的“蜜月期”过了之后，随之而来的，是员工又回到了从前的工作状态，甚至他还理所当然的认为当初本应加薪。时间久了，该走的还是要走。
二、制度留人
所谓制度留人就是通过外部薪酬市场调研、企业内部各岗位价值评估和绩效考核，最终建立企业具备外部公平、内部公平和自我公平的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系具备公平性、系统性和科学性。这是初具规模的企业应该做的事情，更是发展稳定之后企业必须要做的事情。
下图：薪酬体系的“三个公平”
通过完善、系统的薪酬体系，体现员工工作价值和工作绩效的同时，兼具薪酬的公平性和激励性。国内比较大的企业，比如我们常说的阿里巴巴、华为、海尔、美的、腾讯甚至国外的大型集团公司，均建立了企业完善的薪酬管理体系，有了企业内部成熟的、科学的职级、职等、薪级、薪等体系，以此建立起管理晋升通道和技术晋升通道以外的“薪酬等级晋升通道”
下图：薪酬晋升通道
三、情感留人
这种留人机制是传统的留人办法，尤其在建国初期，很大大型厂矿企业，国有企业，甚至是“大三线”企业最为常见。大家以厂为家，视同事为亲人，“情感”成为企业留住人才，发展企业的基石和动力。被称为“共和国长子”的吉林地区、甚至整个东北地区当初最为常见。东北地区城市化进程早，大型厂矿企业多、当初的“情感留人”机制为建国初期共和国建设和改革开放做出了巨大贡献。
现代企业的节奏在加快，不代表“情感留人”的机制已经过时，这种机制仍然是需要的，也是能起到留人作用的。不光是经济发达的江浙地区和珠三角地区，我们发现，在我国的各个地方，尤其像山东、河南、四川、山西和陕西等地区，这种留人机制的“效果”和发挥的作用更强，更大、更长久。
四、文化留人
文化留人是企业留人的“最高境界”和“终极目标”。以使命、愿景和价值观为核心的企业文化，更是文化留人的核心和根基。尤其是成熟的企业，大型集团化企业更需要建立“文化留人”的长效留人机制。
作为企业管理咨询师，我发现和总结得知：伴随着企业的不断壮大，薪酬留人、制度留人、情感留人等留人机制都会慢慢失去“效果”，都会显得“乏力”。当企业足够大的时候，一定要为企业引入一种“魂”，这种魂，就是企业文化，它像一只无形的手，在其它留人机制都“实效”的时候，文化留人会彰显出无穷的力量和实效。
