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行业资讯
  • 诺华全球架构大调整,揭示组织变革的5个战略思考

    近日,诺华(Novartis)宣布将采用一种新的组织结构和运营模式,作为一家专注于制药的公司,支持公司在未来十年实现创新、增长和生产力目标。整合制药和肿瘤业务部门重组为两个独立商业组织:创新药部门和国际创新药部门,地理上聚焦在美国。承载的公司主要目标是增强诺华成为美国销售TOP5的能力,保持国际领先地位。主要任务是深耕心血管、血液学、实体瘤、免疫学和神经科学等核心治疗领域的客户体验、市场营销和市场准入。成立新的战略增长职能部门将公司策略、研发投资组合战略和商务拓展三个部门重组为一个统一负责战略与增长的部门。承

  • 薪酬策略:如何平衡外部市场水平和企业支付能力

    在薪酬管理中,企业的人力资源负责人常常面临确保市场薪酬水平竞争力和内部预算限制之间的矛盾和压力。很多人力资源负责人对以下三种场景应该不陌生:场景一:业务部门反映工资低业务渠道负责人来反映,部门里员工工资太低,在市场上缺乏竞争力。有几个骨干被同业涨薪50%以上挖角,希望能够涨工资护角。在补缺招聘新人的时候,要求的工资都接近或超过上限,不给人进不来,给了担心薪酬总额包不住。场景二:财务部要求降低人力成本预算在做年度预算时,当提交人力成本第一稿预算后,财务部一再要求降低人力成本预算。财务负责人反馈,董事会

  • 战略必须直指“人心”

    《孙子兵法》不到6000字的文字中出现了79个“知”,可见获得真“知”尤为重要。由此,智林在协助企业制定战略时,在被誉为全球竞争战略之父的迈克尔·波特的基础上,对战略的诠释进行了相应补充。20世纪80年代,波特拨云见日,为商业战略领域做出巨大贡献:将战略和运营进行区分,指出运营效益不能替代战略。战略是形成一套独具特色的运营活动,创建差异化的定位,做与众不同之事;运营效益是把一件事情做得更好。波特进一步指出,企业业绩不彰的核心原因是没有将战略与运营进行区分。波特把严谨的产业经济学理论引入了商业战略领域, 使战

  • 中国企业家,路在何方?

    作 者:程兆谦 浙江工商大学管理案例中心主任有诗云“昨宵听、危弦急管,酒醒不知何处”。此种情境恐能描述当前不少企业家的心境。不难发现这两年对于民营企业家的舆论环境不太友好,对联想集团及柳传志、杨元庆的攻击非常尖锐,更早时曾经风头最盛的马老师也成为嘲讽批评的靶子,像恒大许家印这样犯了明显经营错误的,不少人恨不得他净身出局,不得翻身。当然,支持这些企业家的也有很多。北京大学张维迎教授顶着巨大的压力,一直坚持不辍地强调企业家的重要性,近来再次重申他于1984年提出的观点“企业家是经济增长的‘国王’”。中国企

  • 薪酬调整操作管理之预算的拆分方法篇

    年度薪酬调整的预算由绩效调薪预算、晋升预算、特殊预算三部分构成。 从预算的几个部分来说,通常晋升预算是非常明确的——有晋升才可使用。换言之,如果你的部门没有员工晋升,那么对不起,这个预算不能使用。各个公司的实际操作如下。(1)所有部门相同预算的模式。在此需要说明的是,这里的所有部门相同预算一般都是说绩效调薪预算。在实际操作中,可以划分为以下两个的操作模式。✬绩效调薪预算一致,特殊预算一致。公司整体的绩效调薪预算在各个部门作出一样的分配。但是,部分内部可以根据调薪矩阵自行安排。特殊预算也是各个

  • 6个信号提示企业需重建薪酬体系

    如何才能及早发现企业薪酬体系存在的问题,提前防微杜渐呢?请在管理中关注如下6个信号,这些信号的出现就是问题的反映。一、离职率突然增高一个企业应该保持合理的离职率,恰当的离职率能保持企业人才自动更新,是有益的新陈代谢,但是企业对过高的离职率就应该保持警惕。造成离职率升高的因素较多,情况复杂,是集管理、经营、文化、未来发展、竞争环境、薪酬竞争力等多因素影响的结果。企业可以通过离职面谈进行调查了解,离职面谈可以在离职前,也可以在离职后通过电话回访进行。在这里,因为薪酬原因的离职率增高应引起企业的关注。薪

  • 薪酬分配的9个维度

    薪酬分配的依据是薪酬分配理念的具体表现。在薪酬分配体系健、是岗位价值、职务级别、年功序列、特别补贴、态度表现、累积贡献、发展潜力。1.岗位价值这是企业依据岗位价值的高低支付薪酬,高价值岗位高薪酬,低价值岗位低薪酬,不因为任职人的个体差异性而受影响。岗位价值需要通某种评估方法确定,例如岗位价值评估。2.业绩贡献这是指企业依据个人业绩大小或完成工作的价值支付薪酬。这种支付依据非常适合个人业绩方便衡量的情况,例如,营销类型的公司销售人怎就排常适合使用业绩贡献支付薪酬。3.技术等级这是指企业建立内部技术或能力

  • 流程优化与再造5步法

    根据我们多年的流程管理咨询经验,我们将企业流程优化与再造分为企业流程规划、流程现状描述、流程问题分析、流程优化或流程再造、流程配套设计等步骤。1、企业价值链分析及流程体系规划企业的战略选择决定了企业价值链,在进行流程优化与再造时,首先需要将企业的价值链和核心业务逻辑进行系统分析,从而进行企业流程体系规划(包括业务流程、管理流程和辅助里流程,也包括一级流程、二级流程和三级流程)。2、流程现状描述企业需要利用多种工具和方法(如流程作业现场调查、文档调查、研讨会、流程主人及流程相关访谈、问卷调查、现有解

  • 薪酬策略:如何平衡外部市场竞争力和内部财务预算限制

    在薪酬管理中,企业的人力资源负责人常常面临确保市场薪酬水平竞争力和内部预算限制之间的矛盾和压力。很多人力资源负责人对以下三种场景应该不陌生:场景一:业务部门反映工资低业务渠道负责人来反映,部门里员工工资太低,在市场上缺乏竞争力。有几个骨干被同业涨薪50%以上挖角,希望能够涨工资护角。在补缺招聘新人的时候,要求的工资都接近或超过上限,不给人进不来,给了担心薪酬总额包不住。场景二:财务部要求降低人力成本预算在做年度预算时,当提交人力成本第一稿预算后,财务部一再要求降低人力成本预算。财务负责人反馈,董事会

  • 企业如何调薪?

    调薪在人力资源管理工作中是很常见的一件工作,如年度调薪,晋升调薪等。因这件工作的敏感性和员工关注度高,加上总体预算的限制要求,往往要做好也不是一件容易的事情。在和很多HR朋友交流的过程中,听说过一些各种各样关于调薪的故事,有几个奇怪的故事印象比较深。故事一:所有员工同一比例调薪在一个市场高度竞争的行业,一个以销售管理为主要导向的公司,在某年的调薪中,制定的调薪政策非常简单,所有员工按同一比例上调工资。当业务渠道要求根据员工表现差异化调薪时被驳回,最后真的按统一比例给所有员工调薪了。后来了解到这样做

  • 新员工如何定薪?

    在和业内企业老板和人力资源负责人交流的过程中,关于定薪聊到两件有意思的事情。有个HR朋友谈了一个关于老板定薪的故事:当时公司急着招募一个比较关键的管理岗位,候选人提了一个比较高的薪酬要求。HR和老板交流的过程中提到这个薪酬要求超出了正常范围,没想到老板说现在公司急着开辟这块业务,这个人得马上进来,不能耽误业务进度,并说他敢要这样的薪酬说明他有这个自信和能力,就按他要求的薪酬给,如果半年后业务达不到要求再调整。另一个HR朋友谈了一个人力资源部薪酬岗给人定薪的故事:有段时间发现公司招聘的候选人出现好几个收

  • 企业常见的两种管理类型

    类型一:信任文化下的自驱型管理这类企业管理的老板对团队比较信任授权,主要精力用在把握公司的发展方向,寻找新的业务领域,提升公司的核心竞争力,做好外部沟通协调为公司发展创造良好的外部环境。对内管理相对比较粗线条,对各团队给出大致的业务方向和目标,提供合适的资源和条件,由各团队自主经营管理达成目标,甚至很多时候是团队自主开发新业务为公司创造新的价值。这种模式下的管理动作很少,团队信任度高,团队自驱度高。有位团队管理者讲到自己经历的故事:当时老板派他去管理一个机构,对他非常信任,派出后老板很少追踪他的

  • 职等体系和岗位评估

    在企业薪酬管理中,一个非常基础的工作是建立职等体系和做好岗位评估。简单地说,需要有一个最基本的职位等级表、每个职级薪酬的范围、每个岗位可对应的职级。职等体系和岗位评估是确保薪酬内部公平性原则的基础,也是定薪、调薪的一个基础标准。目前企业里采取较多的是基于岗位价值的职等体系和岗位评估方式,从逻辑上确保了企业内部薪酬管理的公平性基础,基于岗位价值的评估体系最基本的逻辑是因岗位价值核定薪酬等级,在每一个薪酬等级上设置宽带薪酬,因人在宽 带内有一定变化,岗位的价值放在人的价值前面。但对于初创公司或一些组织

  • 薪酬管理的三个基本原则

    在薪酬管理的过程中,人力资源负责人常常会遇到以下情形的事情。在职能部门和员工那里,关于薪酬往往会遇到这样几种情形:情形一:反馈人员因工资低流失一个业务渠道的负责人很着急地过来找人力资源负责人,说部门里员工的工资太低了,又有两个骨干提出离职,一个被从公司离职的前领导挖走了,工资翻倍;另一个跳槽到同业,工资涨了50%。业务渠道认为,公司留不住人的主要原因是工资太低。能不能把工资涨上去留住人?情形二:新、老员工工资不平衡外面招人有经验的人不好招,并且薪酬要求比公司现有的员工薪酬高很多,不答应工资要求人进不

  • 激励新增业务的薪酬奖金方案设计

    案例:某公司在计算发放销售人员奖金的过程中,发现有一部分老的销售人员工作不怎么投入,当年没有新业务增长,甚至有少数业务人员不怎么在公司出现,但奖金收入还是很高。该公司对销售人员采取业务收入提奖制,并且该业务的特点是只要客户持续使用该产品或服务,那么每年都会持续给公司带来一定的收入。老的销售人员手上积累了一定量的老客户后,只要把老客户维护好不离开,那么每年从老客户这里都会带来可观的业务收入,可以维持较高的奖金。……如何解决案例中的问题,避免老的销售人员在有一定量的老客户后拿着不错的收入躺平,不再拓

  • 多元化企业薪酬设计

    一家企业在发展的过程中,不断探索开创新的业务收入。目前已有5种不同类型的相对成熟业务,另外还有2至3种处在探索期的业务。公司的每个营业单位和销售人员可以销售所有的业务,但不同营业单位和销售人员的擅长的业务和侧重点不同。公司对不同业务有不同的奖金激励办法,以业务收入提奖为主,每个营业单位的奖金包和销售人员奖金来自不同业务奖励办法计算结果之和。随着业务量的不断扩大和市场情况的变化,开始出现了一些需要解决的问题:1、公司的战略意图如何体现?在各业务分散提奖和管理的情况下,出现奖金与战略目标错位的现象。如一

  • 分好钱,让员工“自动自发”去工作

    进入21世纪,伴随着经济全球化的深入,人类在逐步迈入知识经济时代。回顾历史,人类社会从农业经济到工业经济再到知识经济时代,所依赖的关键资源正在由传统的土地、资本、劳动力等要素向知识、信息和人才等要素转变,智力资本逐步成为全球经济发展的关键性资源,高素质人力资源的知识和能力日益成为国家、地区和企业取得核心竞争力的源泉。如何科学合理地设计人力资源管理体系,发挥员工的内在潜能,构建企业人才竞争优势,将是未来人力资源管理者关注的重大课题。回顾近20年的教学和管理咨询实践,我深知在人力资源管理体系中,薪酬激励

  • 战略与战略执行

    一、企业战略从哪里来?战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权,马云只占7%-8%股权。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。为什么

  • 绩效管理的基本体系框架

    在实际的管理工作中,经常出现各种各样对绩效管理的误解。公司的人力资源负责人是否遇到以下类似的情形:情形一:提到“考核”就找人力资源部外部第三方审计机构对公司治理做年度审计,检查公司的战略执行情况,要求提供根据战略目标对整个公司的考核评估和各子公司的考核评价体系,战略规划部说本部门主要负责公司战略的制定和规划,具体执行是企划部的职责;企划部说本部门主要负责公司业务指标的下发和报告,考核是人力资源部的职责……问题来了:是否涉及到考核就是找人力资源部?整个公司层面的评价体系由谁来负责?情形二:颠倒绩效

  • 反垄断对于企业和个人意味着哪些机会?

    1、坚定信心:打破市场固化结构,一定意味着新机会。在今天一位创业者如果听到,自己的竞争对手被互联网大厂投资了,那他一定非常焦虑甚至绝望。但这种现象会随着反垄断而逐渐改变。例如,K12政策之后,一些提供非学历教育的小型机构得以发展,人才成本降低,流量活力提高,甚至广告位也逐渐开放,这些小型机构是可以继续思考自己的业务和战略了,而不会被曾经的教育巨头打压。再如,阿里表示将投资280亿美元,开发操作系统软件、处理器芯片和网络技术,并承诺在未来三年内投入10亿美元培育10万名开发者和科技初创企业。腾讯也放弃了独家音

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