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行业资讯
  • 如何选定绩效考核的周期

    绩效考核周期,也称为绩效考核频率,也就是多长时间考核一次。单纯从激励的角度来看,绩效考核周期越短越好,也就是频率越高越好,一个人在没有压迫力的环境下工作和在“鞭子”驱赶下工作,其效率一定是有区别的,这个大家都可以理解。但是,考核是有成本的。每一次绩效考核,虽不能说是兴师动众,但也是全员的一次“运动”,再涉及数据的甄别问题等,作为企业管理者,必须要衡量绩效管理的“投入-产出”,太高的绩效频率,实际上产出可能就会低于投入,这种绩效管理不做也罢,做了都是成本。故此,绩效考核周期既不是越长越好,也不是越短

  • 稻盛和夫与尴尬的阿米巴模式

    这几年,阿米巴的经营方式,和稻盛和夫的思想理念,在中国非常流行。很多公司在学习阿米巴,把它当作了一副神药。但是,我也和很多人说,阿米巴在中国挺尴尬的。这副药,甚至搞死了很多公司。为什么?最近,我读了一套稻盛和夫的演讲实录,跨度长达几十年,对阿米巴和稻盛和夫的思想都有了更深刻的理解。看了他自己讲的话,才知道这套经营方式和思想理念,也是一步步发展来的。他自己开的药,也是为了解决当时具体的问题和挑战。如果不能理解他的经营思想是怎么来的,那这副药吃下去,轻则上吐下泻,重则暴毙身亡。—1—到底什么是阿米巴?

  • 企业薪酬加薪方法

    固定加薪法:固定加薪这种方法简单而且特别粗糙,很粗糙看起来是没问题,现在大部分企业的加薪都是固定加薪。它最大的问题是什么?就是激励性很差,产生内部的攀比,然后员工的主动性不好,另外推高了我们的人力成本。当员工没有创造更多的价值,而在不断地增加他的薪酬的时候,一定会让你的成本越来越高,所以有很多企业反映一个现象,工资费用率这两三年每一年都在增加。有个做餐饮的老板,他说我最早做餐饮的时候,我工资费用率是16%,现在35%,它的毛利只有50%,工资费用率占了35%,大家想想看这个怎么赚钱。特别加薪法:特别加薪法包

  • 绩效评价公平悖论

    近年有关绩效评价的争议层出不穷。例如部分干部的超速提拔是否羁越程序公正;垄断企业高管“天价”薪酬是否有违分配公平;“刚性”的科研评价体系在保证程序公平的同时会不会助长“隧道视野”,抑制长期创新能力?如此等等,无不与绩效评价公平有关。 人们之所以对公平感知的研究兴趣始终没有衰竭,是因为将公平感知视作一种动机,它可以有效地预测人的组织行为。[1]西方经典公平理论强调公平与绩效是一种“投桃报李”式的对等承诺,[2]也就是说如果员工能以平等主义的方式获取资源,他们会致力于展现较高水平的绩效。已有研究表明,当员

  • 薪酬绩效落地关键点

    绩效管理与薪酬激励的价值在于通过科学的价值衡量和有效的价值分配,引导和激发员工行为,进而推动公司战略目标的达成。关于这一点,道合诚益始终坚信并且不断践行。当然不可否认,咨询过程中除了成功案例,也有效果不明显甚至失败的案例。 我们在咨询方案设计和后续落地辅导过程中,不断总结和复盘,发现就以下关键点和老板、管理者反复交流达成共同认知,对项目落地起到至关重要的作用。关键点六:期末考核结束后,老板如何正确应对绩效得分的高低电商企业相对传统企业来说,企业规模相对较小,所以老板经常参与到每一位员工的绩效评价

  • BSC、KPI、OKR、KSF

    绩效考核最常用的工具主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四种。它们哪一个オ是最有效的?哪一个更适合中小企业的发展状况?看图剖析:总结KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划,同时将薪酬变革与设计融汇其中,实现从重要过程到关键结果的贯通,从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。员工不喜欢考核,但喜欢激励。老板喜欢考核,但不想不断增加经营成本。这个矛盾必须要通过利益趋同来化解,否则,再好的考核模式也不能被员工接受。同样,如果员工做出更好的业绩,老板当然愿意给予员工更多的激励。因此,考核必须与激励高

  • 绩效考核,价值是什么?

    目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出:一个企业在管理上的成就,并不在于他有多少天才员工,而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效,能否完全发挥其员工的优势,并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。德鲁克同时认为高效管理必须具备六个特征:1、用人所长的同时,必能容忍人之所短;2、着眼于机会,而非着眼于问题;3、会顺应自己的习性,不会勉强自己;4、坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事;5、打算做一项新的业务,一定先删除一项原有业务;6、决策不从搜集事实开始,而是先有自己的见解。优秀的企业具

  • 从人力资源管理体系的整体性高度看绩效管理

    绩效管理是人力资源六大模块中技术含量最高、涉及面最广、也是目前最流行、各企业老板最重视的模块,因此,谁掌握了绩效考核的核心技术,谁就可以在职场上稳操胜算,轻则仅凭绩效模块就能进个上市公司干个绩效经理,薪资七八千轻轻松松,更牛的则可凭借绩效这张王牌跻身HRD行列,从而走向HR职业的巅峰。 今后智林咨询将从绩效管理与其他各模块的整体关系、绩效管理推行中各步骤的难点及技巧等方面逐节的分享经验给大家。 首先,从人力资源管理的宏观上讲。六大模块就像一个部门里的六个人,如果各自为政没有一个核心,就会形成工作方

  • 绩效难点之一:推行阻力大该如何破?

    绩效考核可以说是难点重重,HR走在推行绩效考核的这条路上简直就是步步惊心,几乎每一步都是难点,几乎每一步都可能对推行的成败造成直接影响。 比如,很多时候推行绩效考核往往是老板的要求。老板在管理过程中发现部分员工工作没有干劲或上班不好好干活,想以考核的形式对这类情况进行监管,说的再直白点就是,对上班不好好干的人进行处罚。处罚,就是大多数老板想搞绩效考核的原动力。因此,带来的实际效果就是,考核制度所制定的内容基本都是与处罚相关的,那么,谁愿意被处罚?估计谁都不想被处罚,也就意味着谁都讨厌这样的考核,

  • 一种特殊的考核指标设计方法

    教科书上在讲设计考核指标的时候,会提到很多常用的绩效考核工具和方法,比如平衡计分卡、KPI等。企业HR在面试的时候也会问:你在设计考核指标的时候都使用哪些工具?有些考过HR二级证的朋友脑子里还有点印象,能说出来BSC、MBO等,更多的人则连BSC四维度都已经不知道了^_^即使知道BSC四维度的亲,请问你的指标设计出来后自己满意吗?领导满意吗?同事满意吗?下属满意吗?各位亲请自己体会吧,此处省略N字。。。 教科书上的概念智林咨询就不再提了,智林咨询在这里提一些教科书上没写的方法。根据智林咨询推行考核指标的经验,绩效考核

  • 如何把不能量化的考核指标变为量化?

    言归正传,考核指标不能量化,是所有难点里最难的,其他地方设计的再好,如果这个问题解决不了,最终都会走向打感情分,时间久了就演变成走形式,时间再久了就会引起各部门的怨言,觉得没啥用还增加麻烦。。。 智林咨询给大家提供四种量化或者变相量化的方法:一、赋值法 看名字就知道,实际就是给它一个目标值,这种方法适用于可以量化的指标。比如销售部门的销售额就是可以直接定目标值的指标。二、扣分法 如果某些不好的事项我们不希望它发生,那么就可以采取扣分法。比如生产部门不允许出现批量品质事故、不允许出现损失大于

  • 浅谈绩效管理圈

    什么是绩效管理圈?绩效管理圈源于日本全面质量管理TQM中“品质圈”的理念,是由以业绩目标为圈心,以人力、财力、物资、活动、制度等经营管理要素为圈层,通过建立互动关系,聚焦圆心,形成的圆圈,并按照一定的规则,经过一定时间的精心运转,实现业绩目标。它在公司现有的组织结构基础上,通过围绕目标,进行跨部门合作,从而形成组织中的组织。它包含了三个基本要素:①圈心:年度业绩目标;②圈层:经营管理要素;③圈周:运营业务流程。绩效管理圈最核心的价值是化“整”为“零”,聚焦资源,一一击破,即将公司整体经营目标分解成一

  • 绩效导向的任职资格标准体系如何构建?

    随着企业业务的高速发展、战略转型或者竞争加剧,HR面临以下一个或多个难题:人才培养机制滞后,人才储备不足,企业出现用人荒。一些因业务突出骨干得到提拔,并未带来团队的高绩效,提拔的骨干挑不起大梁。公司的几千名技术人员,执行的是单纯的工龄工资,不少年轻骨干纷纷另谋出路,薪资与能力脱钩。员工纷纷盯着管理位子熬一年是一年,消极情绪泛滥,员工晋升无通道。热门培训一个接一个,钱花了,收效甚微,培训无的放矢。遇到这些难题,许多企业的HR决定引入岗位任职资格标准,系统性地解决这些难题,让岗位任职资格标准同时作为选人

  • 岗位说明书存在的问题分析及解决思路

    岗位说明书又叫职位说明书,它是人力资源管理的一个基础性文件,是员工管理和招聘的基本依据,它是在工作分析基础上形成的文件。岗位说明书通常包括两个部分:一是岗位描述,主要对岗位的工作内容进行概括,包括岗位目的、指挥关系、沟通关系、基本职责、工作权限、业绩标准等;二是岗位的任职资格要求,主要对任职人员的标准和规范进行概括,包括该岗位的行为标准,胜任岗位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容,典型的岗位说明书见表1所示。对岗位说明书及管理的质疑与批判根据上述岗位说明书模板、编制和日常管

  • 绩效考核存在的问题分析

    绩效考核存在的问题分析1.绩效管理与战略实施相脱节  企业的一切行为和活动,都应以战略为出发点和归宿,绩效管理系统也是如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离,没有把战略目标及规划转化成各层级员工行动的动力,绩效目标与计划不能有效地支撑企业战略,甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况,许多企业的绩效目标是来自于职责,而不是来自于战略,这只是一种面向事务的绩效管理系统,不能有效支撑企业战略发展,即便体系中的某些指标能指导局部战略的提高和改进,但却无法在整体上有战略性的改进,无法整体上促进

  • 医院如何做好绩效工资预算管理

    医院的预算管理不仅包括预算的编制、执行,同样也包括内部审计工作、资产评估、员工激励等方面的内容,是一项较为全面的管理活动。竹影在此讲的预算管理是指在医院财务预算管理的前提下,对绩效工资发放的预算。绩效工资计算包括业务科室的业务收入、各项支出、工作量、平均住院日,床位周转次数、人员配置、设备配置等因素,常规,我们就根据这些指标进行预算。1. 明确预算年度内医院整体目标,将其作为制订预算计划的起始点与落脚点。将预算管理作为实现医院战略目标的重要依托,依照医院总体目标制定各业务科室的年度目标。2. 明确各业

  • 我为什么反对绩效考核?

    第一、我反对为了考核而考核。经常听到老板说,这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的,一律都说要考核,结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核,我看到有一家企业员工流失率为0,在考核指标中也列了进去,一问为什么,他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度(BSC,即财务、内控、客户、员工)。第二、我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI,把目标订的高高的,员工一般努力都达不到,必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业,这三年的走势都是往下的,但是订的考核指标,

  • 企业应该如何避免管理异化

    痕迹管理是指通过文字、数据、图片、音频、影像、实物等资料,对事件过程进行记录并建档,目的在于方便事中监管、事后查证。痕迹管理最大特点是增加了工作的透明度,实现了管理的精细化,提升了监管的即时性、全程性和同步性,方便了事后对事件发生过程的复原、有效追溯,以及对过程真伪、质量优劣、工作好坏的评价。痕迹管理属于过程管理的一种方式,是常见的、有效的管理手段和工作方法,其本身没有原罪。但管理有度,过之则偏。近年来,痕迹管理在企业安全工作中异化为痕迹主义较为突出,主要表现为:以文件落实文件,以会议落实会议,

  • 战略汇报的五项内容

    杰克·韦尔奇不太喜欢复杂的方法,他在《赢》里提到他在世界各地听战略汇报,只要求汇报五页纸,具体如下:第1页:今天竞争环境的现状是怎样的?未来,谁是竞争对手,大的、小的、新的、老的?每一个的市场份额是多少?你的市场份额是多少?这个行业有什么特点?决定利润的主要因素有哪些?每个竞争对手的优势、劣势分别是什么?他们的产品有多好?他们各在研发上投入多少?每一家的销售团队有多大?每一家的企业文化中对员工业绩的重视程度是怎样的?谁是主要的客户?他们如何消费(购买)?第2页:竞争对手在忙什么?过去一年,在改变竞争

  • 企业战略分析与规划步骤

    “一个企业是否需要战略规划”?我想绝大多数人的答案肯定是需要。这就好比问“我们的人生是否需要人生规划”一样,没有规划的人生多数情况是随波逐流,浑浑噩噩的。那么什么是战略规划哪?若从“资源论”的角度来讲,战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。若从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。若从“业务论”的角度来讲,战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。1进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境

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