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行业资讯
  • 新组织的基本形式与特征

    进入新商业时代后,客户需求变得越来越分散且多变,导致市场的不确定性日益明显,因此很多人用VUCA来形容这个时代。为了应对市场的不确定性,企业只能向多元化业务发展,以便获得新的发展空间,从原来的线性发展路径变成了网络状的发展路径,这也造成企业运行系统越来越复杂,而且还是一种动态组织,这种动态的多业务复杂系统对管理的要求比传统组织高很多,传统管理思维根本无法推动企业进一步发展。“留给企业的时间不多了”成了这几年的高频词,因此新组织变革逐渐成为了一种企业竞争行为,企业之间拼的是谁的变革能力强、谁的变革速度

  • 组织转型期的管理机制

    前言在瞬息万变的当下社会,组织立足的关键正是在于以顺应潮流之变而迅速融入其中。确保组织始终把握相当的优势资源而延续发展动力,但这就必然引致一个伴生问题,即组织频繁“变化”下管理机制效力的短期性。更确切地说,就是原本应该稳定、持续的组织管理机制在外界频繁变化的环境下,也被迫表现出“善变”的特征,而这种管理机制在短期内的推翻—重建—再推翻—再重建特性,会直接导致员工思想的混乱和行为的无秩序性,员工不仅无法准确知晓组织所推崇的管理理念和方式方法,更会在管理机制的频繁变化中丧失必要的信任感和归属感。因此

  • 寻找关键流程的方法

    前言社会约80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有20%的社会财富。这种不平衡性在社会、经济及生活中无处不在,这就是二八定律。那么如何使用二八定律,帮助我们更好地完成我们的工作、实现我们的目标呢?本期公号将给大家介绍如何使用二八定律,寻找关键流程。一、什么是二八定律1897年,意大利经济学者帕累托在研究19世纪英国人的财富和收益模式时,在调查取样中,偶然注意到,大部分的财富流向了少数人手里。同时,他还从早期的资料中发现,在其他的国家,都有这种微妙关系一再出现,而且在数学上呈现出一种稳定的关系。于是,帕

  • 如何把离职员工变成公司资产?

    上周,智联招聘发布了一份《2021年春季白领跳槽指数调研报告》,显示中国94.59%的白领当下都有跳槽意愿和行动。而去年年底,智联调研发现,过去5年里,中国35岁以下的白领跳槽周期,从23个月逐渐降低到了20个月。互联网行业的跳槽周期更短,平均在16-18个月,也就是不到两年就要换工作。员工流动过于频繁,对企业来说肯定不是一件好事,毕竟招聘、培训员工都需要耗费大量的资源和精力。所以不少企业都会花心思琢磨,怎么能更好地留住员工。一些常见的方法咱们也都知道,比如给员工提供高于行业平均水平的薪资,或者加强企业文化建设、让员

  • 什么时候适合构建组织能力

    企业什么时候适合做组织能力的构建?组织能力建设到什么阶段能够满足客户的需求?这就要回到华夏基石所提出的“企业成长导航”理论上了,从成长的视角看,产生组织能力危机的时侯,就是组织能力构建的时点。企业在创业初期时,不用谈组织能力,那时候没有组织能力,就是团队的能力、个人的能力,抓住机会就迅速成长起来。创业时期的主要问题是领导能力危机的问题,不是组织能力危机的问题。组织能力的危机会在什么情形之下产生?其实就是在企业形成一定规模之后,在行业当中已经开始形成战略能力的这个阶段才会有。需要说明的是,规模是一

  • 传统企业绩效考核存在的问题

    传统的绩效考核,关注的焦点是考核和评价,侧重于对员工过去的工作业绩进行考核,通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,以期实现对员工的激励。然而,这种考核方法在理论上和实践上都存在问题,这些问题主要表现在以下几个方面:1、传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度等外因来促使员工绩效改善和能力提升。主要表现在:(1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕,绩效与奖惩关系很多时候不是一一对应的关系。利益的驱使而产生的动力是有限度的,其实每个人都知道努力是要有回报的。问题是,很多情形,努力了,在一个考核周期

  • 绩效管理案例

    以下案例均是笔者亲自经历的案例,为保密客户资讯及讨论方便,笔者隐去客户名称及对某些数据略作修正。为引发相关人士的提前深入思考,在进行案例剖析与研讨之前,笔者先提供几个大家似曾相识的案例,权当抛砖引玉……案例一(产品销售毛利率、提成比例相同,但销售额不同):甲公司A业务员,2020年8月份销售额1000万,毛利率10%,公司规定按毛利的10%给业务员提成,则A应提成=1000*10%*1%=10万。同一样是甲公司,但是业务员是B,2020年8月份销售额300万,毛利率10%,公司规定按毛利的10%给业务员提成,则B应提成=300*10%*1%=3万。 您觉得

  • 组织能力必须响应战略

    企业有一个梦想,这叫战略;想明白了梦想的基本实现方式,这叫商业模式;如何把手头的资源最有效地组织起来,按照想好的商业模式,来实现要达成的战略目标,这个叫组织能力。在战略与商业模式确定的前提下,企业唯一要做的事就是不断增强组织能力。换句话说,就是持续缩小理想组织能力与现实组织能力之间的差距。而其中,最能支持战略与商业模式,而且与别人差异区分的组织能力,叫核心竞争力。通过以上讨论可以看出,必须围绕战略来打造自己的组织能力。战略界定了组织能力建设的方向和目标,而优秀的战略是不可能脱离行业的竞争点而独立

  • 组织能力的“七力模型”

    从实现战略的角度回过头再来看组织能力,大概包括七个主要方面。组织形态。组织首先要解决“两对矛盾关系”的命题,即分工与协同、授权与管控。组织形态要解决的就是如何使得组织内的分工与协同、授权与管控达到最优的平衡。当然,组织形态仍然是要围绕着战略而建。否则,分工与协同之间、授权与管控之间就没有一个判断的标准,组织建设就会陷入混乱。组织流程。分工与协同、授权与管控都是针对如何做事形成的。企业究竟要做哪些事情?华为认为满足客户需求是企业的经营之道,围绕“一切以客户为中心”,企业要做十六件事,因此形成了十六

  • 人力资源的隐藏价值

    直到20世纪50年代左右,人力资源才成为一项正式业务职能。当时,可能有一两个人被指派去管理劳动力事务,被塞在一个布满灰尘的旧文件柜里,直到有人需要时才被记起。虽然人力资源部门可能扮演了重要的角色,但它肯定没有被视为公司成功的战略角色。几十年后,随着全球化的兴起,技术的进步改变了企业的工作方式,经济的蓬勃发展扩大了市场,劳动力的需求成倍增长,很快人力资源部门就开始在实现业务成果的过程中,作为一个关键的合作伙伴,开拓了自己的市场。以前人力资源部门主要负责招聘、培训和一般员工管理,而现在则需要专业的劳动力

  • 什么是组织能力?

    什么是组织能力?如何理解组织能力?定义一个概念,需要先看其与周边其他概念之间是什么关系,只有厘清了概念之间的关系,才能真正界定其内涵和外延,也才能真正理解这个概念。那么,组织能力的周边都有什么概念?显然,战略和商业模式是与组织能力不同的另一种概念。如果说战略是企业想要达成的目标,商业模式是企业以什么方式达成目标,那么,组织能力就是依靠什么能力来达成目标。简单地说,组织能力就是企业为实现战略和商业模式而应具备的能力。企业要先定战略,后定组织能力,组织能力是针对战略需要而定的。与战略的关系厘清了,我

  • 向华为学习什么?

    01、任正非就是块大海绵学不学华为,是个问题。可以不学华为,学华为,也不一定学得会。华为到底学会学不会?诸多企业在疑惑中依旧学着华为。任总给出的答案是:“第一,华为就没有秘密;第二,任何人都可以学。”如果要学华为,到底学什么?我认为有几点需注意:其一,学习华为的当下,不如学习华为的过去。当下的华为很辉煌,也很难学;过去的华为很苦难,也很容易学。欲取辉煌,必经苦难。其二,学华为的术,不如学华为的道。术易学,道难寻。华为之道,应该是中国企业尤其是高科技企业经营管理的普适之道,华为只不过是比其他企业更早

  • 商业模式设计的“三步曲”

    设计商业模式的“三步曲”:第一步,找用户痛点;第二步,提出价值主张;第三步,提出解决方案。第一步,找用户痛点。商业模式设计最根本的切入点是用户的痛点,而不是怎么赚钱、能否上市等。用户的痛点,也可以泛化为行业的痛点和社会的痛点。比如,食品安全问题、婴儿奶粉问题、环境问题等。当很多国人到境外疯狂买东西,这么大的国家解决不了奶粉的问题,解决不了基本的食品安全问题,不是明摆着的行业痛点和社会痛点吗?痛点就是商机,痛点有多大商机就有多大。逐利是商人的本性,多数人做生意的出发点就是赚钱,而不是用户的痛点。企

  • 拼多多平台组织架构

    40岁的黄峥激流勇退辞任拼多多董事长,让外界倍感惊愕诧异。“没有想象的这么严重,即便放弃1:10的超级投票权,黄峥还是大股东,对公司的控制权不会丢”。一位曾接近黄峥的拼多多人士告诉《深网》,“而好处是,不爱社交的黄峥不用再担心各种应酬,也进一步减少了在公司日常业务上的时间投入,可以做些自己喜欢的事和思考。”事实上,自2018年上市黄峥接受腾讯新闻《财约你》视频采访后,就很少再出现在公众面前。很难说,拼多多创始人的身份给黄峥带来了多少快乐。拼多多的成功,是黄峥创业能力与智慧的体现,但并非黄峥内心的理想。2018

  • 浙江企业管理存在的问题提以下几点建议

    浙江企业存在的问题提以下几点建议:1)首先,企业要建立“数据说话”的现代企业管理基础和文化。这对逻辑思维、数据思维偏弱的中国企业管理者来说,是比较难迈的一个槛,这需要从老板开始进行改变。我们讲数据导向,不是唯数字论、不是只看静态的会计数据下结论、更不是坐在办公室里研究冰冷的数字代替对经营的观察与决策。而是以数据为基础,对目标进行分解、对资源进行分析、对经营进行解构、对业绩进行评价,并且养成简单直接、不拖泥带水的文化与作风。如郭平在华为内部一篇文章里说的,搞管理要上“数学课”、做“数学题”,不能上“

  • 践行碳达峰碳中和,共创美好未来

    主 题:第四期企业家高端对话网络活动时 间:2021年4月24日下午地 点:新华网演播室主持人:中国企联党委书记、常务副会长兼理事长朱宏任嘉 宾:中国宝武钢铁集团有限公司党委副书记、总经理胡望明; 中国节能环保集团有限公司党委书记、董事长宋鑫; 中国石化集团党组成员、副总经理凌逸群; 协鑫集团董事局主席、执行董事兼首席执行官朱共山。主持人:今天的活动将围绕碳达峰、碳中和主题展开。大家知道,去年9月22日在联合国七十五次大会一般性辩论的会议上,以及去年12月12日的气候雄心峰会上,习近平主席都做了重要的

  • 浅谈企业成本管理

    对企业来说,成本管理是利润多少的问题,但现在面对同质化竞争的市场,成本管理就成了企业生存的问题。例如,低薪制导致很多熟练工的流失,这意味着隐性损失起码是一个熟练工工资的5倍以上。但使用部门和人力资源部门各忙各的,没人考虑新招员工需要投入的培训费用、试错成本、淘汰成本、时间成本、熟悉流程工艺成本、效率成本、质量成本、交期成本、沟通成本等等。同时,也因薪资低而难以挖到优秀的员工。企业人力成本的浪费是巨大的。经过一段时间的深入调研后,我为杨老板的企业拟定了七步措施:第一步,成立节能降耗领导小组,老板亲自

  • 中国企业经营的诸多“恶性循环”

    1. 老板与高管的矛盾越来越多(隐性矛盾)执行太差,那么多机会就是抓不住,一手好牌打得稀烂;干部认为老板变化太快无所适从。老板认为干部能力太弱,一旦不管就出问题;干部认为老板管得太多,自己什么都做不了。老板认为自己愿意分享,但是干部实在没有漂亮的业绩;干部认为再怎么样创造,干得好干得差也就那么多。如此等等。 2. 管理复杂,消耗大量人力物力因为内部缺乏科学、有效的数据标准与手段,组织复杂、部门林立、层级多干部多事情多,导致内部扯皮、反复沟通,需要更多人力、更多干部、更多资源从事经营管理活动。陈春花教授曾

  • 卓越的本质

    我们先来看一个IBM创始人托马斯·沃森的故事。有人问:“沃森先生,您认为究竟需要多长时间,才能实现卓越呢?”沃森回答:“一分钟。只要你下定决心,永远不要有意识地做达不到卓越标准的事情即可!”因此,如果你下定决心,在接下来的60秒,就可以开始你的卓越之旅。1982年,管理大师汤姆·彼得斯,通过对当时62家卓越公司的访问,出版了《卓越管理》一书,被誉为美国工商管理的“圣经”。近38年后,汤姆再出版姊妹篇《追求卓越的本质》。我们萃取了本书的精华,帮助每一位读者快速get通往卓越的本质。以下敬请enjoy:01从白领到专业人士

  • 从历史看组织的结构性问题

    组织的问题总能从历史中找到答案,尤其是结构性问题。01.有些下属永远在附和领导者的观点,效果如同“盐上加盐”。02.真正高明的赌徒是积小胜成大胜,而不是孤注一掷,浪掷机会成本。03.如果一个组织永远是一批老干部在做事情,一定会老化。04.“所有的责任推到我桌前,我就不能再推了……因为我是最后一个人,所有的责任都应该我扛下来。”05.不懂培训接班人的领导者,通常事业及身而止,留下一个不可收拾的残局。在《从历史看组织》一书中,历史学家许倬云指出,企业经营与治国及用兵都有相通之处。治大国如烹小鲜,只要是人类的组织体系

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