近期、因管理咨询工作机会，有幸跟随抖音官方DP人员（抖音电商服务商：简称“DP”)是指能为抖音电商平台、平台商家或达人提供多种电商服务）走访了浙江、安徽等地的电商企业。走访的区域包括杭州、安徽、义务等地区“头部”电商企业。在走访的电商“头部”企业当中，不乏有3C数码类“头部”电商企业，如：黑码科技；也有服装类电商企业，如：花西子品牌；还有包括酒类、家居等电商类企业。走访的这些企业中，有很早从事“淘系”传统电商的企业，也有从事“猫系”电商运营的企业，还有近期通过“某拼**”品牌起家的头部电商企业，此外，还有

“HR快崩溃了！ 工作很累、顾不了家、不被理解、背锅侠、行政类杂事多、经常被老板骂等让人崩溃的事情围绕在HR。现实当中，很多企业的HR管理者都被这些“魔咒”笼罩着，同时也始终困惑着，迷茫着！那么，HR的价值何在？HR的路在何方？这成为了多数HR都面临的问题。倘若HR们不再去干HR工作了，那么，换个“行当”能干些什么呢？想必，这这个问题在很多HR工作者的脑海里都“闪现”过很多次，尤其是在工作不顺利的时候。但事实则是“晚上想，千条路，到白天，走老路”这种状况可能是多数HR在做完职业规划的美梦之后，最终的选择。我们对众多H

版权：杭州智林企业管理咨询有限公司作者：陈方亮一、平衡记分卡概念及其内容平衡计分卡(英文:The Balanced ScoreCard，通常简称BSC），平衡计分卡这个名字很容易让人联想和过度解读其含义，千万别凭借这几个字揣测其含义。实际上平衡记分卡和“卡”没有任何关系。反倒是在“平衡”二字上做了很多研究和实践。按照平衡计分卡（BSC）创始人卡普兰和诺顿的本意和观点，“平衡计分卡（BSC）是一种绩效管理的工具。组织可以通过四个维度审视自身的业绩和发展态势：创新与学习维度、内部流程维度、顾客维度、财务维度。平衡计分卡（BSC）是在20

版权：杭州智林企业管理咨询有限公司作者：陈方亮日本经营之神松下-幸之助说过，企业最大的成本，是没有经过培训的员工。由此，可以看出，培训工作是企业管理的重要任务之一，是企业人力资源管理的六大模块之一。且培训工作的好坏直接影响到员工培养、梯队建设、员工能力提升、人岗匹配、员工流失、职业发展等诸多问题。因此，可以毫不夸张的讲，培训工作是影响企业长远发展的“基石”。那么？在企业日常运营过程中，作为企业人力资源管理人员，如何建设一个专业的、科学的、适用的培训管理体系呢？这是很多企业人力资源管理者，尤其是培训

集团化运营企业组织管控的三种模式集团化运营企业组织管控，简称集团管控。关于集团管控的概念可从以下解释内容进行理解。我们将集团、管、控分开解释。一、集团的概念每当职场当中的人们交流起企业规模的时候，集团这个词永远是绕不过的；通常人们的理解是，但凡是集团，其规模、人数、产值、利润都是非常大的，这是人们对于“集团”的常规认识和固有认知。对于集团的理解，可从以下几个方面理解。首先，从专业的人力资源角度分析，集团必须是由众多的子公司组成的商业联合体。分公司不是独立法人，子公司是独立法人。其次，从国外对集团

版权：杭州智林企业管理咨询有限公司作者：陈方亮 最近或许是疫情原因，在朋友圈里或微信群里随便一“划拉”，就会翻出很多直播课程。可以这样说吧，最近直播异常火爆，各路所谓的大咖、大神、专家都涌上屏幕。各种理论、奇谈怪说霸屏。最近两天闲暇之余，我也随机抽看了几个直播课程，不看则已，看完之后让我的内心久久不能平静。在几个随机挑选的课程中，我发现这些授课的人员均有一个共同特点：懂得太多、但不深入，而且知识不成体系。最直观的是，在将近1-2个小时的讲解中，什么战略解码、商业画布、某某三角、什么三支柱、HRBP等

企业战略选择：企业到底该不该“多元化”发展？企业战略管理通常分为企业战略分析和战略规划两大阶段。战略分析又分为外部经营环境分析和内部经营环境分析等，经过企业内外部的经营环境和资源能力分析之后，就面临第一个“十字路口”即企业战略选择，也称为企业总体战略制定。企业总体发展战略通常分为三大类别，分别是：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略。这三大类战略类型的划分，源自企业面临的内外部的不同环境。假设某企业所拥有的内部资源和能力，外部经营环境条件比较优越，也就是该企业会面临很多有利机会，那么，这类型企业往

今天在朋友圈里面看到某HR学堂直播的一堂有关企业绩效与薪酬的直播课程，老师上面讲课，下面链接卖视频课件。课程最后，有学员提问，企业“薪酬倒挂”问题如何解决？这位号称15年上市企业的HR专家首先是一脸懵逼，迟疑一会后，反问主持人？什么是“薪酬倒挂”？真实“砖家”啊！实至名归。看到这一幕，我就产生了一种想法，写篇文章，把这个问题彻底解决掉！首先很明确的告诉大家，在写这篇文章之前，我有种想法，就是在给出我自己的答案之前，想在网上搜罗一些其它学者、专家和HR从业者的经验，以此，丰富我的解决思路，尽可能给出一个更

版权：杭州智林企业管理咨询有限公司作者：陈方亮一、战略地图概念及内容战略地图，是一种形象的比喻和称呼，战略地图因绘制格式类似于平时使用的地图，因此给他起了个形象化的名称：战略地图的概念和使用方法，由美国学者和哈弗教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿基于其提出的“平衡记分卡”理论基础上所提出的。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在其提出的平衡计分卡理论（简称：BSC）的基础上，经过众多行业和企业的实际应用，发展起来了战略地图的概念。严格意义上说，战略地图是在平衡计分卡理论（简称：BSC）的基础上发展起来的。是BSC理论的

版权：杭州智林企业管理咨询有限公司作者：陈方亮绩效管理体系建设，是企业人力资源管理工作的重点。从现实的企业人力资源管理实际状况来看，绩效管理体系建设对于众多企业HR来讲是一个难点，坦然将，大多数企业的HR管理者不具备企业绩效管理体系建设的专业知识和实操经验。分析其原因，无外乎两点：1、普遍缺乏专业理论基础。纵然是通过人力资源管理师考证或市面上绩效管理体系建设书籍的学习掌握了一部分知识点，但是，缺乏系统性，全面性。掌握的知识内容不成体系，这是造成企业绩效管理体系建设困难，HR无法“施展拳脚”的根本原因。2

版权：杭州智林企业管理咨询有限公司作者：陈方亮 首先，非常明确的告诉各位，企业战略和战略地图是两个截然不同的概念，两种理论体系。从“根”上说，上述两个概念的“出身”（即:理论基础）都是截然不同的。1、企业战略：源自于企业内外部经验环境分析，战略选择（总战略）、战略匹配（竞争战略）。2、战略地图：源自于罗布特.卡普兰和大卫.诺顿的平衡计分卡理论（BSC），战略地图是平衡计分卡理论（BSC）概念和理论的发展和延伸应用。一、企业战略的相关概念和内容企业战略是一种概括性的叫法，从战略的层次细分，企业战略具体包括：1、

如果你是企业的董事长、总经理或核心领导层，以下10种情况，当你遇到过其中1种情况的时候，请你认真思考和品读我今天的话题。1、 为什么我的企业越来越经营不下去？2、 为什么我企业的利润空间越来越小？3、 为什么我企业业务越来越“萎缩”？4、 为什么以往的“小企业”超越了我？5、 为什么我企业经营起来迷失方向？6、 为什么企业中高层管理者流失严重?7、 为什么企业员工越来越“不好管”？8、 为什么员工执行力差?9、 为什么企业会持续亏损？10、 为什么企业会破产？小米总裁雷军先生曾经说过：一个企业、无论在“战术”怎么努力，也

作者：陈方亮版权:杭州智林企业管理咨询有限公司绩效考核工作是企业人力资源管理工作的核心及重点工作之一，越来越多的企业将企业绩效管理工作当成全面企业管理工作的重点，并以绩效管理作为“抓手”，激励员工持续提高，从而最大程度的保证企业年度经营目标实现，确保企业长期发展战略的达成。但是，在通过众多的企业接触和咨询服务过程中我们发现，也深切的感受到，由于企业人力资源管理人员专业程度的不足、企业高层管理者对绩效管理知识和技术的缺失、HR工作者缺乏实战化的绩效管理从业经验，这一系列的原因和客观原因，造就了很多企业

在企业人力资源管理工作中，以及在企业管理培训过程中；有许许多多的HR管理者，尤其是一些培训老师，在没有“更新鲜”的人力资源概念和话题的时候，会以所谓的“OKR绩效考核法”或所谓的“KPI绩效考核法”作为分享的话题和知识概念。甚至会将所谓的“OKR绩效考核法”与“KPI绩效考核法”进行比较，分享他们的不同、适用企业以及方式方法等。讲授者自我陶醉，听课者顶礼膜拜；但是，冷静下来，真的用科学的，理性的、专业的角度去看待OKR和KPI的话，似乎我们发现这两个“事物”或者成为所谓的“两种考核方式”似乎是风马牛不相及，严苛的讲

一、什么是绩效指标绩效指标、即绩效考核指标，是针对考核对象，考核内容而进行的定型化或定量化的指向和考量内容的精简化称呼，是对承担企业经营过程及经营结果的类型人员，完成职责内任务的工作业绩的价值创造过程和结果的衡量。是对企业员工包括品德、行为、工作绩效、能力和态度进行的检查和评定。二、绩效指标的分类（一）按照绩效指标的应用对象分类：1、组织绩效指标：即企业出资者或所有者对以子公司、分公司、事业部、业务单元（SBU）或部门等以组织为单位和对象的考核。组织绩效考核的是一个群体的绩效完成过程和结果。2、个人绩

版权：杭州智林企业管理咨询有限公司作者：陈方亮 中国经济、自1978年之后，伴随着改革开放的春风迅猛发展，飞速前进；时至今日，中国的经济发展经历了42个年头，中国企业在伴随着改革的42年发展、潮起潮落，不断更迭。以广东的东莞和江苏的昆山、苏州为代表的生产型企业更是在此过程中，享受了国家政策、人口红利和“世界工厂”的利好。但是，时间自2000年之后，这些以往看似有利的、美好的经济环境开始出现了转变，当初以OEM代工维持发展的企业，开始进入微利时代，靠仅有的代工微利进行“续命”。本人接触许多以江苏苏州、昆山为代表的

卓越绩效模式（Performance Excellence Model--PEM），简称卓越绩效，其前身是美国的波多里奇政府质量奖，该模式自2004年被引入中国后，成为中国导入卓越绩效模式即政府质量奖评审标准的参照模板，同年，以此模板制定并颁布了我国的《卓越绩效评价标准》（GB/T19580-2004）,准确说它是一种评价标准。通过领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等7个维度，综合评价企业经营绩效、过程、结果的工具、方法和准则。纵观卓越绩效模式6个过程性评价标准和1个结果性绩效评价标准，不难发现，追求卓越的绩效结果是贯穿整

一个企业，薪酬管理要实现“三个公平”，即企业外部薪酬公平，企业内部薪酬公平和员工自我公平。当企业满足的上述“三个公平”原则，才有基础建立起科学、公平有激励性的薪酬管理体系。“三个公平”原则也是企业构建“职级职等”体系的基础。一、企业外部薪酬公平所谓企业外部薪酬公平是指企业员工的薪酬总体水平，与企业外部相比，比如本地区其它企业，同行企业相比，员工的工资是处于什么样的水平？是领先型薪酬水平?跟随性薪酬水平?滞后性薪酬水平？通俗点讲，就是企业员工的薪酬水平与外部相比，是高还是低？考量一家企业外部薪酬公平

岗位价值评估，又称岗位评价，其实质的通过“同一把尺子”，去分析和测量企业内部各个岗位的“相对价值”；依照测量评估出的结果，进行岗位职级、职等、岗级、岗等及薪点值的确定，由此建立起企业公平、专业、合理的薪酬管理体系。岗位价值评估的方法和工具常用的由三种，分别是：一、“海氏”岗位价值评估法“海氏评估”也称“海氏三要素”评估法；该方法是由前美国工薪酬设计专家艾德华.海于1951年研究开发出来的一种薪酬评价方法。它能够有效地解决不同部门的不同岗位之间的相对价值、相互比较和评估量化的难题，被各地企业界广泛应用。

绩效管理工作是企业人力资源管理工作的核心和重点内容之一；企业通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效改进工作，建立起企业科学、闭环、持续改进的绩效管理系统，以此提供员工及组织绩效，实践企业年度及长期战略规划目标。按照企业绩效管理理论和方法，我们从绩效考核的对象和考核层级的不同，可以将企业的绩效考核分为组织绩效考核和员工绩效考核两种类别和层面；及对组织团队的绩效考核和针对员工层面及个体的绩效考核。结合绩效管理理论，从实践角度分析，组织绩效和员工绩效存在着诸多不同之处，下面，我们从多角度，结合管理实践