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行业资讯
  • 数字经济浪潮下的人力资源数字化转型

    当前,以数字革命创造的信息技术突飞猛进,物联网、云计算、大数据、人工智能等技术,以及计算、传感、通信技术的发展和融合,为改变世界提供了前所未有的条件,世界正发生广泛而深刻的变化,这一发展趋势,因新冠肺炎疫情的大流行而加速,专家预计,未来我国经济增长的关键动力将来自于数字经济。到2025年,中国数字经济规模将超过60万亿元人民币,其中产业数字化占比将由2019年的80.2%提升到85%[1]。“数字经济”这个名词出现于20多年前,是美国学者唐·泰普斯科特(Don Tapscott)于1996年所著的《数字经济:网络智能时代的前景与风险》

  • 网络时代:企业生存模式变革

    企业的生存模式、组织的边界、组织成员的范围(HR管理的范围)、公司战略······,我们的咨询工作时刻面对的这一系列深层问题,都在悄然发生深刻变革。如果我们对这一变革大势麻木不仁或冷漠无知,迟早将被时代所淘汰。此文对我们思考企业生存模式、组织边界、组织结构、HR管理、公司战略等命题,很有启迪意义。

      网络的出现改变了人类意识产生、传递的模式,进而改变了人的决策模式和行为模式。网络作为一个社会的基础设施,网络生存状态的质量已经成为国家之间“数字鸿沟”的主要载体,网络本身也成为人的社会化属性中最为

  • 品牌,到底是什么?

    人人都在说品牌。究竟什么是品牌?根据现代营销学之父菲利普·科特勒(Philip

    Kotler)在《市场营销学》中的定义,品牌是销售者向购买者长期提供的一组特定的特点、利益和服务。长期以来,我们认为“品牌”是具有经济价值的无形资产,是通过各种外显标准和内在文化产生的识别体系。半个世纪来外显、内在两个词影响了大批企业家的从商理念。品牌形象论、品牌定位论、企业文化等名词霸占品牌书多年。那么,这么多年来我们究竟是如何理解品牌的?这些理解是否过时了?这一篇就让我们来看看这些经典的品牌理论,分析一下为什么我们需要新的品

  • 集团型企业“十四五”发展面临的问题和挑战

    一、规模扩张偏好影响集团型企业做精做优做强



    中国改革开放40年经济高速发展,中国企业同步获得了高速发展机会,尤其是中国集团型企业通过产业链延伸、业务多元化扩张、并购重组等不断做大企业规模,冲进中国企业500强和世界500强。考虑到中国经济发展的具体阶段,中国集团型企业偏好于快速做大规模有一定的合理性,但过于追求规模的扩张甚至形成路径依赖,会分散企业有限资源,导致企业无法投入更多资源进行技术创新与人力资本积累,从没有提升企业核心竞争力。在规模扩张过程中,不可避免地需要投入大量资金,这可能迫使企业

  • 中小企业:警惕误入“时尚管理陷阱”

    曾在商学院课堂上听一位老师讲过这样的观点:



    “存在于传媒领域的管理学,本质上是一个“时尚”行业。企业管理者消费这些管理时尚也如同穿衣服,跟不上时尚的潮流会被人说成老土,但衣服的好坏与身体健康与否没有必然联系,健康与饮食、锻炼和生活习惯相关,而这才是管理者的‘硬功夫’”。

    这种过于追逐管理时尚的现象尤其值得广大中小企业注意和警惕,T台不好走,一旦失足轻者摔个“鼻青脸肿”,重者则可能万劫不复!



    警惕1:管理体系不是“皇帝的新装”。



    2018年某地方金融办为发掘本地优质企

  • 企业是一步步长大的

    民营企业通常是这样起步和长大的:以为能行实则是贸然行动地出发,捉襟见肘、跌跌撞撞地走到了今天,走成了眼前的状况,边干边学、乱干乱学,死扛硬挺、野蛮生长。回头一望,发现企业成长了,人也成熟了许多(泥水木匠、越做越象)。在整个过程中,业务、组织与队伍三者之间相互拉动又相互牵制,成为民企管理的主线和核心问题。期间,企业首领的大局观、意志力、方向感、平衡感、节奏感和领导力,是关键。
    民营企业的组织发育和建设,必须放在这个管理主线、核心问题和大局观的语境下来讨论和思考。我根据自己多年来对民营企业生存状态的

  • 战略执行力差?

    执行为何总与战略脱节?后台为何与市场脱节?管理为何与经营脱节?唯有用正确的管理方法解决三大脱节问题,企业才能提高战略执行力。01 起个大早,赶个晚集:执行为何总与战略脱节成长型企业的企业家最经常抱怨的是战略意图得不到贯彻和落实。很多时候他们比竞争对手更早看到市场机会,但总是“起个大早,赶个晚集”,新想法习惯性落空。影响战略执行的首要因素是战略意志不统一,缺乏必要的战略共识,在执行中不坚决。对成长型企业来说,战略共识与创业时期相比显得尤为重要,具体如下:1.成长型企业的规模已远非创业企业所能比,企业大部

  • 准确搭建企业的内部培养机制

    从人力,到人力资源,到目前的人力资本,企业里的人员定位不断地调整,人也从最基础的工具变成资源,再到现在变成了资本,拥有好的人才是企业的核心竞争力的一个体现。企业需要人才,需要人力资本,但人力资本不是天上掉下来的。一个优秀的企业,都会着重于自己来培养自己的人才队伍,也只有自己培养的人才,才是你用起来得手的人才。对于许多企业来说,人才的培养一直是一件企业的大事,但究竟怎么才能把人才培养出来,这是企业的一个难题。这里,简单地介绍一下企业人才内部培训的体系,一般来说,人才培养主要应该从以下几个方面进行:

  • 绩效考核本身不是目的,而是一种手段

    员工绩效考核是人力资源管理的重要一环,它是对员工进行任用、晋升、调薪、奖惩、培训的客观依据,绩效考核的过程和结果也是提升员工工作品质重要的激励手段。为保证员工绩效考核有效地进行,物资总库全面贯彻执行公司有关管理考核制度,严格执行文件精神,突出效率优先,兼顾公平原则,制定印发了本单位绩效考核办法,对员工、班组进行全面考核评估。通过员工绩效考核的实施,在规范了员工安全工作行为的同时,更好地调动了员工的工作积极性,提高了工作效率,确保工作保质保量保安全的顺利完成,达到了预期目的。下面,结合我单位实际情

  • 薪酬保密并不好

    让公司里的员工彼此间工资透明,有什么好处?很多企业都提倡“薪酬保密”,也就是说,要求员工不对同事公开自己一个月拿多少钱。大部分企业高管都认同“薪酬保密”这种做法,并且认为,一旦工资透明,就会带来麻烦,像是增加同事之间的攀比、增加企业的人力成本等等。但是,9月的一篇TED 演讲,就否定了这种说法。演讲人认为,告诉员工自己的同事都拿多少钱,其实也有好处。而且,工资透明,不是说非得把每个人的收入列个清单、排个位次,形式其实可以多样化。发表演讲的,是大卫-博克斯(David Burkus),他是《创造力的神话》这本书的作者

  • 员工满意度模型

    满意度是个体对现实状况和个人期望进行比较后形成的主观感觉。满意度的外在表现是情绪的流露,这种情绪的流露具有可传导性。如果上级管理者对于下级员工的满意度较低,将导致领导对下级的批评;下级会将不满情绪通过语言和表情动作传递给顾客,顾客就会对员工产生不满意;而较低的客户满意度又会影响上级对下属的满意度。如此循环往复,领导、员工、顾客的满意度都会降低,工作绩效就无法提高了;如果部门之间的满意度不高,会造成扯皮、推诿现象,这样也会造成顾客的不满。由此可见,满意度测评应该是绩效考核的一个重要组成方面。图 9-9

  • 企业如何将发展战略目标分解?

    (一)如何将战略目标分解落地卓越的绩效管理体系,要解决战略目标分解及落地问题,保证个人目标、部门目标及组织目标的一致性,只有这样才能实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。目标分解,就是将组织目标分解为部门目标,部门目标分解为各个岗位目标。岗位目标应支撑部门目标,部门目标应支撑组织目标。目标落地,就是各个岗位、各个部门以及组织都会为了各自目标的完成而竭尽全力,通力合作达成目标。除了需要运用激励机制激发员工积极性外,绩效考核的有效性是最关键的,而绩效考核有效的前提就是绩效考核指标与目标的一致性。在实

  • 组织绩效模型

    组织绩效模型是战略驱动绩效指标分析的结果,组织绩效模型为组织及各个部门绩效考核指标选择与确定提供支持。图9-2是某餐饮设备制造企业组织绩效模型。通过对国际国内经济发展趋势、餐饮设备行业发展、该公司发展规划及目标的研究,公司将在塑造品牌形象、提高营销水平、提升产品品质、加强产品研发、加强成本控制、人才培养开发、内部管理提升、信息系统建设方面加大工作力度,力争在各个方面有所突破,支撑公司发展战略的实现。公司价值创造核心业务是现场管理、生产管理、物料管理、研发管理和销售管理,同时还需要行政管理、后勤管理、

  • 集团管控

    人生道路就是从幼儿到成年,男婚女嫁而成立(单体)家庭,待子女成家、另立门户后形成了复式家庭。企业发展规律也是如此,从单体企业、母子公司到集团化公司。不过,最终能够成长为集团公司的企业只占极少数。让我们从集团公司的三大发展阶段谈起。这一重要问题,连专家教授们都有意无意地普遍忽视了。表1.集团管控三大阶段主要特征一栏表第一阶段:绝大多数企业仍属于单体企业,应做强做大公司本部按照国家常规统计口径,制造业年营收达2000万元即为“规模以上企业”的门槛,说明此时创业企业越过了“婴儿”生存期。随着走向产品系列化、

  • 企业管理及管理的本质

    管理世界就像宇宙一样浩渺无边,像宇宙一样在膨胀。我相信,没有人能够把管理世界的书都读完,穷其一生都不可能读完。百年管理思想史,学说林立,莫衷一是。学习管理犹如进入丛林探险,很少有人学明白。人们希望管理世界是收敛的,哪怕有一张指导学习的地图也行。大部分人并不想穷尽这个世界,只是想把一些基本概念区别清楚。首当其冲的就是:企业与管理是什么关系,或者组织与管理是什么关系?两者究竟是一回事还是两回事?两者究竟存在着什么样的联系和区别?文章目录:1、管理的基本命题2、管理理论的产生3、理论研究的推进4、组织理论

  • 如何用绩效考核搞垮一个团队?

    在管理学当中也有类似的说法:考核什么就得到什么。笔者很少写那些平庸的主题,因为张一鸣说过:“成功的反义词不是失败,而是平庸”。笔者作为爽文制造机、品牌老鸨、甲方克星,我极其渴望成功,我怎么可以甘愿平庸呢?除非,除非是甲方爸爸给钱,那再平庸的文案我也是接的。是的,你永远都不要挑战我的底线,否则我又要修改底线了。本文聊一个硬核的主题:如何用绩效考核搞垮一个团队?药不能停,将搞垮进行到底。作为一名企业高管,我那奇妙的谈吐、恰到好处的装逼,折服了同事们。他们亲切地称呼我“西二旗装逼之王”,然而我更喜欢另

  • HRBP的核心是什么?

    很多人都知道HRBP这个概念,但是具体又不太了解。HRBP又称为人力资源业务合作伙伴,是近年人力资源行业热门关键词,已然成为人力资源专业人员的一个非常重要的职业发展方向。那么HRBP究竟是什么呢?1.HRBP工作理念---针对业务痛点提供解决方案为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP,叫做业务伙伴,“伙伴”给我们带来一个新的理念,我们人力资源的价值,究竟在哪里,它提出了一个很好的思路——业务伙伴。而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务,识别痛点,能够针对痛点提供解决方案。这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资

  • 预算绩效管理

    一、预算绩效管理的背景和SWOT分析《中共中央 国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》(2018年9月1日) 提出力争用3-5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系,该体系如图所示。绩效目标管理是贯穿这一体系的一条“红线”,即各级政府、各部门、各单位在预算编制阶段设定目标、预算执行阶段监控目标、预算完成对照目标开展自评和重点绩效评价。 围绕这条线索,中国的预算绩效管理改革经历了从事后评价向中间和前端移动,实现闭环的过程;经历了从项目向部门整体和政府层面拓展的过程。 为了推动预算绩效管理,当然包括

  • 组织发展 | 多元化企业的管理体系

    这几年我们在给企业做咨询前,都要对老板进行访谈。凡是规模做到10亿以上的老板,几乎都会谈到一个共同的感受,“公司只有几个亿的时候,感觉管起来不算难。一旦做到十几亿或几十亿的时候,就感觉越来越难管了。这个局怎么破?”我对所有出现过同样问题的客户企业做过分析。发现这个困局并不是规模扩大造成的,而是多元化带来的。因为这些企业的规模增长,并不是靠单一产品的增长实现的,而是靠多产品、多品类,甚至跨行业的业务增长实现的。管理越来越难,主要是因为业务越来越复杂。例如原来只卖T恤,后来要做polo衫、衬衣,现在又要做羽

  • 企业管理的捷径与陷阱

    管理是慢变量,某种意义上就是比慢、比笨、比实。这与很多企业家喜欢的比快、比巧、比聪明完全相反。管理界流行的各种时髦的、看起来“高大上”的、似是而非的东西,实际上就是在迎合很多人总想一蹴而就,一本万利、一夜暴富的心理。 叶公好龙:新理念乱植入如今,很多中小民营企业老板口口声声要重视管理,各级经理要注重管理学习,要下最大力气提高公司管理水平云云。但如果你问他,你花了多长时间经营管理制度?结果一般都是不甚了了。业务不好不坏的时候,他没有心思做管理,比上不足,比下有余,日子先这么过着吧;业务好的时候,他更

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