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新闻资讯
  • 战略执行与平衡计分卡

    谈到战略执行,一般都会提到平衡计分卡。平衡计分卡也确实享誉无数,被《哈佛商业评论》评为70年来最伟大的管理工具。然而,中国企业应用平衡计分卡,不是用错了,就是用麻烦了,让平衡计分卡成为鸡肋,食之不得,弃之可惜。平衡计分卡的起源与发展,与平衡计分卡的创始人,哈佛商学院的卡普兰教授,在《哈佛商业评论》上连续发表的多篇文章密切相关。第一篇文章在1992年发表后,平衡计分卡便得到广泛关注,特别是企业对平衡计分卡的引入表现出极大热情。卡普兰在实践中,也不断发展平衡计分卡,并前后写了5本书。分析卡普兰的系列文章,同

  • 对绩效管理的理解

    对绩效的理解是:l 结果、产出和价值创造!l 是个人、团队或部门、组织完成工作和特定任务的结果!l 是个人、团队或部门、组织履行职责的结果或其衍生效果!而且这个“结果”应当至少符合以下特征:1、是顾客、社会、组织或个人所期望的;2、是个人、团队或部门、组织对特定对象的贡献!3、是个人、团队或部门、组织对特定对象创造的价值!虽然,这是一个简单的命题,笔者却以为很多组织和管理者并没有把这一简单的问题搞清楚!例如:l 有人认为绩效是品德;l 有人认为绩效是能力;l 有人认为绩效是态度;l 还有人认为绩效是勤奋;l 更有人

  • 绩效管理概念

    什么是绩效?算起来,我作为职业经理人从事企业管理与人力资源管理及作为职业顾问从事管理咨询工作,已有二十多个年头了。经历了太多的人力资源管理与管理咨询的“酸、甜、苦、辣”和“磨砺”,窃以为俺是这个领域的“实战型专家”,不过这仅仅是在问题迎刃而解和感觉良好的时候;更多的时候,是“面临人力资源管理理论和现实问题的挑战”。例如,对“什么是绩效”这样一个小小的管理命题,企业界、专家、学者、职业经理人、咨询顾问等就有“N”多个不用的理解和定义。亚理斯多德曾经说过,世界上最困难的事莫过于下定义。笔者以为,对于“

  • 企业流程管理

    流程是一个系统工程。在流程优化过程中,往往会从一些关键流程开始,因为关键流程一旦优化,往往具有直接的业务收益,同时又能够让组织内部相当多的人员有所了解。而这类流程,通常涉及多个部门,需要协调一致才能有效改进与提高,一般做法是成立一个跨职能的团队(Cross-functional Team),针对某一类业务或者流程开展优化工作。 另外在流程优化的过程中,特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等,针对同一个流程,在具体优化的时候就会有不同的观点产生,这些观点之间又相互激荡,产生新的想法和思路。通

  • 企业培训体系构建框架思路

    一、培训计划的定义培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录,它是从组织战略出发,在全面、客观的培训需求分析基础上作出的对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先设定。二、培训计划的作用(1)可以分清并记住任务的轻重缓急。(2)清楚说明了分工和职责。(3)规定了工作职能上的关系。(4)它是一个尺度,可用于衡量对照各种状态,最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。(5)它是监控、跟踪及控制的重要工具,也是一种交流和管理的工具。三、培训计划制订的原则(1)培训计划必须首先从公司经营出发,“好看”更要

  • 绩效管理变革之路上的金钥匙

    如何发掘组织和人才的最大价值,达到企业的战略目标,是绩效管理工作的核心诉求。绩效涉及三标——目标、指标、效标。也就是说,绩效目标牵引个体行为,绩效指标保证员工聚焦战略优先事项,绩效效标即清晰、可达和可量化的企业认可的行为标准。我们团队一直在研究,在探索,从“三标”出发,贡献智慧。我们将近期研究成果总结归纳如下。绩效管理变革之路任重道远,本文仅是一个开启。金钥一:绩效评价关注点应从员工行为结果转向自主管理能力绩效管理不是定完目标后,等待大家完成即可。过程中很重要的一项工作是绩效评价。“绩”就是成绩

  • 为什么绩效难推行

    1、为啥绩效难搞?绩效管理,应该算是传统的6大模块入门难度相对较高的,大体有以下几方面的原因。首先,要绝对绝对懂业务。那么,到底啥叫懂业务呢?我们俗一点,如果暂且不考虑企业的社会责任、企业家的情怀等这些,所谓懂业务,从公司层面,你得回答两个问题:其一,公司是怎么赚钱的;其二,公司是如何持续赚钱的。从部门层面,你也得回答两个问题:其一,这个部门是如何帮助公司赚到钱的?其二,这个部门是如何持续的帮公司赚到钱的。其次,你要有良好的系统思维能力。绩效管理是一个PDCA的循环。所谓循环,只有起点,没有终点。用凯

  • 流程分析SIPOC模型的具体内容

    什么是SIPOC模型?  SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型,是一门最有用而且最常用的,用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术,作为识别核心过程的首选方法。  SIPOC其中每个字母各代表:Supplier 供应者;Input 输入;Process 流程;Output 输出;Customer客户。   戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC,因而把此称作SIPOC组织系统模型。SIPOC模型的具体内容  1)供应商(Supplier)

  • 薪酬结构设计时常遇到的16个问题以及解决方法!

    我们都想用完善的薪酬结构,实现员工心理满足与企业目标双赢的目的。但常常遇到员工因为对工资不满而频频离职的现象。如何设计薪酬才能激发员工的工作潜能,调动员工积极性?如何才能让企业薪酬更富有竞争力,吸引留住人才?这需要我们从每一个小细节去完善公司的薪酬结构。今天,智林咨询为大家整理了在薪酬结构设计时常遇到的16个问题以及解决方法!01、岗位薪酬分为几个部分?一般会分为固定工资、绩效工资和效益工资(包括销售提成、利润分红等项)三大部分02、绩效工资与效益工资应该如何来定?大致可以分为以下几个步骤:第一步:做出企

  • 绩效管理的10个关键知识点

    1、选对模式:KPI还是KSF。为员工减薪,用KPI。为员工加薪,必须用KSF。前者是为了维护老板的需求及利益,后者是为了解决共同的需求与利益分配,打造利益共同体。2、精选指标:量、质、效。绩效考核,首先考核的是“效”,然后才是量与质,当然必须先要做到“量化”。如果考核不到“效”,只能退而求其次。3、提炼指标:BSC平衡记分卡。提取指标必须从四个维度入手:财务维度、内控维度、客户维度、员工维度(学习与成长)。每个维度都很重要,当然,相对而言最重要的是财务维度。4、聚焦指标:橄榄球原理。指标的数量不是越多越好,因为要

  • 医院绩效考核标准的出发点

    我们在设计考核标准时,对一线的医护人员要求可能会更高些,因为他们直接面对病人,有什么样的态度和什么样的服务,就会产生什么样的效果。设计考核标准的出发点是围绕优质服务,那么,什么是优质服务呢?优质服务要做到三度:速度、态度、尺度。01速度:不能紧病慢大夫,尤其是危急重病人,速度决定病人的生命和愈后。对有些病,可能我们的慢自有我们的道理,在这里解释工作很重要,你的检查过程、诊断过程往往让不知情的病人认为你不紧,没有看重他的病情,通过有效的沟通能解决一切问题。对急症、危重症、疑难症病人加强诊疗,及时处置

  • 科技创新与经济增长关系的西方经典理论

    科技创新与经济增长之间关系的研究由来已久,国外自成一派的经典理论众多,主要有古典经济增长理论、熊彼特的创新理论、技术外生的新古典经济增长理论和技术内生的新经济增长理论四大经典理论。1古典经济增长理论亚当·斯密和李嘉图是古典经济增长理论的代表人物。早在1776年,亚当·斯密就已经意识到技术进步在经济增长过程中的重要作用,他的《国富论》一书中提出劳动分工、资本积累、技术进步和社会经济制度环境是影响经济增长的主要因素,最早对技术进步对经济增长的作用进行了分析。随后,李嘉图在其1817年出版的《政治经济学与赋税原

  • 员工工资与分红本质的区别

    1、计较员工得失,总想以降低员工工资减少企业成本。每个老板都想少发工资,获得高额利润,但是低工资招不来、留不住、也激励不到人才。2、与下属争功。不与上级争锋,不与同级争宠,不与下级争功,这是都成为了千年古训,职场生存的基础。3、不信任和总算计下属。作为老板,必须要建立一套信任体系,让团队之间互相信任。如果连基础的信任都没有,何来成功?有了信任,才会使公司快速发展;有的信任,才会消除误会、消除对下属和同事之间的算计,才能使企业价值观更好的统一。4、经常在其他下属面前讨论另一下属的问题,其实就是挑拨离间

  • 企业内部人才快速培养的五大步骤

    企业的核心干部主要来自外部人才引进和内部人才快速培养这两种渠道。一般企业的90%核心干部都来自于内部培养,因此,今天我们就来谈谈企业核心干部培养的方法。总得来说,企业内部人才快速培养的五大步骤是:主动申请制,超前使用,岗位训练,试错,机制平台。1受众主体主动申请制调动员工的积极性,是人才培养的一个重要内容。员工需要主动申请的类别有四个方面:加薪、晋升、新员工转正、参加培训。当员工晋升必须主动申请时,我们还需要制定出主动申请的标准。这样的员工就会主动对照自己的工作结果,确定适时提出申请。1、业绩达标:在

  • 企业用人的哲学

    企业谈管理,就是管人,管人的关键就是用人,那么,作为企业领导,如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去?【用人标准】看才能、中层看德行、高层看胸怀如果把企业比作是运动场,那基层就是运动员,中层就是教练员,高层就是裁判员。基层只做事不做人;中层既要做事情又要做人;高层不做事只做人!对于考核基层运动员金牌就是目标,没资格指手画脚!多做少说!目标就是金牌,把事情做好,达到目标,这就是标准!其他的别谈!一切用数据说话,把好的事情做到更好,把不好的事情也做到尽善尽美!这样,就是优秀的基层!这样才能

  • 计划、流程、组织、战略、文化!

    导读:企业管理包含哪些内容?概括起来是五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它。一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管

  • 薪酬结构设计时常遇到的16个问题以及解决方法!

    我们都想用完善的薪酬结构,实现员工心理满足与企业目标双赢的目的。但常常遇到员工因为对工资不满而频频离职的现象。如何设计薪酬才能激发员工的工作潜能,调动员工积极性?如何才能让企业薪酬更富有竞争力,吸引留住人才?这需要我们从每一个小细节去完善公司的薪酬结构。今天,我为大家整理了在薪酬结构设计时常遇到的16个问题以及解决方法!01、岗位薪酬分为几个部分?一般会分为固定工资、绩效工资和效益工资(包括销售提成、利润分红等项)三大部分02、绩效工资与效益工资应该如何来定?大致可以分为以下几个步骤:第一步:做出企业战略

  • 智林咨询谈带薪年休假

    带薪年休假,简称年休假,是指劳动者能合理合法休息而不需扣除薪资的一种假期。同时,带薪年休假也是一种法定福利。国家为维护职工休息休假权利,调动职工工作积极性,根据劳动法和公务员法,由国务院专门制定了《职工带薪年休假条例》,自2008年1月1日起正式施行。因此,年休假是有法律依据并受法律保护的。根据《职工带薪年休假条例》第二、第三条规定:机关、团体、企业、事业单位、民办非企业单位、有雇工的个体工商户等单位的职工连续工作1年以上的,享受带薪年休假(以下简称年休假)。单位应当保证职工享受年休假。职工在年休假期间

  • 智林咨询谈华为核心价值观

    01、华为的理念架构:核心价值观及其外延华为的理念架构包含核心价值观及其外延,是华为企业文化的本质所在。核心价值观是三句话:以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。但是华为也有很多响亮的文化口号,比如“让听得见炮声的人呼唤炮火”“上甘岭上出将军”“烧不死的鸟是凤凰”等,它们都是环绕着核心价值观形成的,或者说是核心价值观的外延。那么,华为核心价值观的理论基点是什么?我在和乌耀中老师第一次讨论的时候就谈到这个话题。严格意义上讲它是一个经济学命题,也是一个社会学命题,即“个体价值的实现更符合多数人的理

  • 保持前端业务组织的活力,智林激励机制。

    为培育人才、发展人才、留住人才、激活人才,始终保持前端业务组织的活力,智林设计了独特的激励机制。智林中国(以下简称“智林”)是伴随中国商业地产发展而成长的专业运营商,旗下所运营管理服务的项目总资产价值近120亿元。优秀人才是智林的最大资本,因公司业务专业综合覆盖经济管理、规划设计和艺术人文,目前世界范围内高等教育尚无完全对口的专业,虽然智林成立16年来为行业培养了大量商业管理类人才,但人才仍然是限制公司业务发展的瓶颈。如何能做到培育人才、发展人才、留住人才、激活人才,始终保持前端业务组织的活力,成为智

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