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新闻资讯
  • 我为什么反对绩效考核?

    第一、我反对为了考核而考核。经常听到老板说,这样要考核、那样要列入考核。凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的,一律都说要考核,结果每月指标多达数十项。还有各种机械化的考核,我看到有一家企业员工流失率为0,在考核指标中也列了进去,一问为什么,他们说主要是因为必须凑齐四个考核维度(BSC,即财务、内控、客户、员工)。第二、我反对只为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI,把目标订的高高的,员工一般努力都达不到,必须拼了命的往上蹦。我看到有一家企业,这三年的走势都是往下的,但是订的考核指标,

  • 企业应该如何避免管理异化

    痕迹管理是指通过文字、数据、图片、音频、影像、实物等资料,对事件过程进行记录并建档,目的在于方便事中监管、事后查证。痕迹管理最大特点是增加了工作的透明度,实现了管理的精细化,提升了监管的即时性、全程性和同步性,方便了事后对事件发生过程的复原、有效追溯,以及对过程真伪、质量优劣、工作好坏的评价。痕迹管理属于过程管理的一种方式,是常见的、有效的管理手段和工作方法,其本身没有原罪。但管理有度,过之则偏。近年来,痕迹管理在企业安全工作中异化为痕迹主义较为突出,主要表现为:以文件落实文件,以会议落实会议,

  • 战略汇报的五项内容

    杰克·韦尔奇不太喜欢复杂的方法,他在《赢》里提到他在世界各地听战略汇报,只要求汇报五页纸,具体如下:第1页:今天竞争环境的现状是怎样的?未来,谁是竞争对手,大的、小的、新的、老的?每一个的市场份额是多少?你的市场份额是多少?这个行业有什么特点?决定利润的主要因素有哪些?每个竞争对手的优势、劣势分别是什么?他们的产品有多好?他们各在研发上投入多少?每一家的销售团队有多大?每一家的企业文化中对员工业绩的重视程度是怎样的?谁是主要的客户?他们如何消费(购买)?第2页:竞争对手在忙什么?过去一年,在改变竞争

  • 企业战略分析与规划步骤

    “一个企业是否需要战略规划”?我想绝大多数人的答案肯定是需要。这就好比问“我们的人生是否需要人生规划”一样,没有规划的人生多数情况是随波逐流,浑浑噩噩的。那么什么是战略规划哪?若从“资源论”的角度来讲,战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。若从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。若从“业务论”的角度来讲,战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。1进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境

  • 浅谈中国企业组织变革

    在这几年的咨询活动中我们发现,中国企业变革(转型)可以划分为四个阶段,每个阶段都有各自的特点、各自的使命,最终使传统企业转变为一个新组织,新组织什么样,看看西方先进企业就能知道,都是一种客户价值形态,这四个阶段越来越清晰的呈现在我们眼前。第一阶段:破冰当市场发生巨变后,中国企业纷纷寻找新的发展道路,这时候充满着困惑与迷茫,甚至还有一些担心,因此在各个方向上不停的进行尝试,希望得到一些启示,这些尝试基本都形成了一种“孤岛”,看不出什么明显效果,因此对变革作用并不大,这时需要尽快形成系统的变革逻辑,

  • 企业战略与经营管理

    企业战略是商业中最为复杂和难以把握的领域,因为战略涉及的领域实在过于复杂。往大了说,需要考量“宏观经济、国际关系、国家政策”等,往小了说,需要把握“财务 营销、生产、研发、人才激励、计划管理”等这些具体的企业运营事物。不能洞察这些宏观微观的总体,就很难做到算无遗漏。 此外,从不同的角度去看企业战略,所需要呈现的关键点又是不同的。比如近期被热炒的“陈春花水平很LOW”事件,有人拿瑞幸咖啡等案例说事,认为陈春花没少拿瑞幸咖啡这些企业举例以证明优秀企业是怎么成长的,但瑞幸咖啡这些企业最近的表现很打脸。不去评

  • 《企业绩效管理体系构建》工具书延迟出版发行

    由杭州智林企业管理咨询有限公司编写的人力资源管理专业类工具书《企业绩效管理体系构建》已于2020年底完成初稿;原计划于2021年中由浙江大学出版社出版(合同已签),由于智林咨询2021年战略、流程和人力资源咨询项目激增,源于时间、精力和长期出差等多种原因,并考虑到要保证出版书籍质量等因素;现确定延迟本书的出版时间,新出出版工作拟定2021年底完成。《企业绩效管理体系构建》书籍出版背景介绍:该书由智林咨询团队历时2年时间,结合智林咨询10余年人力资源绩效管理咨询经验,通过近百家企业的案例分析和总结编写而成。书籍内容合

  • 智林咨询2021年二季度经营业绩稳步增长

    2021年第二季度,智林咨询超额完成二季度既定经营目标。与往年同期相比企业营收、客户签约量、准客户增长量等指标均有增幅。2021年二季度,全国“新冠疫情”趋于平稳,国内企业的经营状况也出现了稳步增长现象,基于上述情况,2021年二季度,智林咨询新客户签约量稳步提升;2021年二季度,智林咨询业务拓展最大的亮点和特点是准客户增长量激增,智林咨询相继完成了来自深圳、山西、江苏和浙江多地的准客户商务洽谈、客户拜访、企业诊断和项目签约谈判等工作。2021年已经时间过半,智林咨询各位咨询老师,各地咨询团队将一如既往的秉承:务实

  • 企业战略与战略性绩效管理

    01战略执行的障碍一个中等的战略如果有出色的执行,组织可以获得超出期望的成效。相反,如果一个出色的战略有糟糕的执行,那么必将达不到组织期望的成果。根据《财富》杂志的调查结果显示:只有不到10%明确表述的战略能被有效的执行,只有5%的员工理解战略、只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来、85%的管理团队每月花不到1小时讨论战略、60%的组织没有把绩效与预算挂钩等因素都成为战略执行的障碍。面对不确定时代,我们亟需一个全面的绩效管理体系支撑战略的有效实施。02不同视角看绩效管理1.从战略视角看:绩效管理实际上是

  • 流程型组织与矩阵组织、组织扁平化有什么关系和区别?

    从这些管理概念产生的应用场景说起,因为不同概念的产生,都是有其应用场景的,也有其侧重要解决的问题,很多管理名词都是形容词+名词,其中形容词往往就带有时代的痕迹,带有焦点问题痕迹。而且,即使同类别的管理名词之间,也并非完全MECE(相互独立、完全穷尽),往往会有一些交叉,底层原因是每个管理名词产生的历史背景和想解决的问题既有共性的一面,也有差异化的部分,而且也会有一定递进和关联关系。先说矩阵式组织。矩阵式组织起源,是因为传统的科层式组织无法满足时代发展要求,比如传统组织一般按照研发、生产、销售、人力资源

  • 企业为什么要请管理咨询公司?

    企业出现管理体系的问题,要请管理咨询公司,这和人生病了,要去看医生,是同一个道理。有的企业说,我偏不去看医生,让它自愈。但实际上往往病情加重,到时即便华佗再世也药无可医。有的企业说,我自己买药吃,去听一次课,买别人吃过的药试一下,也有可能治好。其实,还是会很危险,如果药不对症,可能病情加重,延误了治疗机会,还可能产生副作用。生病看医生,是理之当然,所以全国的大小医院,人满为患,手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题,尤其是管理体系的问题。让外脑介入,实为明智之举,如下:1、企业改革需要强大

  • 卓越绩效模式

    Q1高层领导在实施卓越绩效模式中具体做哪些事情?首先就是决策,确保领导层达成一致;其次是支持:机制、人员、培训等资源等方面,最后就是对于此项工作的认可,公开场合的认可,能够有效推动工作的开展。Q2能否请分享一下企业实施自我评价的方法,以及通过自我评价获得了哪些信息、如何应用这些信息?自我评价的方法主要是:1、建立自评师团队,建立企业的自我评价准则,然后就是定期的实施评价。2、输出的结果是结合评价标准,通过对标来提出改进建议。3、这些建议通过评审审批后实施改进和落实。4、自我评价的结果还可确认公司的优势,

  • 浅谈薪酬未来趋势

    周薪制并非一个新东西,西方很多国家在上个世纪80年代后实行周薪制,这个时期正值西方企业普遍开始转型,目前在中国实施周薪制的经济组织还比较少见,一般多在临时性用工中使用,绝大多数还是采取了月薪制。然而随着经济环境频繁变化,月薪制不仅使薪酬管理显得日益僵化,同时也弱化了其他人力资源管理职能,而周薪制却能在一定程度上弥补传统薪酬管理机制的不足。当转型企业经过流程再造之后,“以业绩为导向”的经营理念逐渐转变为“以客户为导向”的经营理念,价值创造活动的周期将会延长,这一过程导致价值创造活动本身的动态性与不确

  • 警惕“中国式阿米巴经营”陷阱

    “阿米巴经营”进入到中国已有多年,至于效果众说纷纭,但从我们接触的客户中发现一些问题比较典型,我称之为“中国式阿米巴经营”陷阱,前面加上了定语是因为多出现在中国企业之中。任何陷阱都蒙着一层美好的、吸引人的面纱,这层面纱就是风险共担、利益共享。当市场发生巨变,企业经营遇到困难,而管理上又问题不断时,中国式阿米巴经营似乎成为了一剂“良药”。通过各种把简单问题复杂化的操作后,划分出不同类型的阿米巴,再考虑到可能出现的风险后,对阿米巴实现了独立核算,的确做到了风险共担、利润共享,而且操作简单、激励效果明

  • 绩效标准与绩效评估

    考核不仅只是为了通过考核点、贡献标准、建要求、建目标给员工有一个工作上依据和参照,同时考核和激励也是分不开的,考核就是将公司的目标、公司的要求通过激励的方式进行转化的。站在员工的角度来说,员工不喜欢被考核,他喜欢的是更多的激励。但是激励也必须是建立在工作结果之上,价和值之间需要平衡,员工要的高激励一定要通过他实现更高的工作,更好的工作结果才能得以兑现的。站在老板的角度上,老板也不喜欢考核,他喜欢的是好的结果。但是好的结果一定是来源于好的过程,好的努力,而考核考的就是工作经历中一系列的、动作、过程

  • 绩效体系有效运行需要注意哪些?

    企业招聘员工,并不是购买员工的日常时间能力、工作表现,而是绩效结果和效果并且是有助于提高业绩和解决发展问题的。通过评估的方法无法准确的考核一个员工的能力,评估只是对能力和表现的反馈,无法到位的进行考核。比如一个人的沟通能力很强,他的工作能力就一定很强吗?不一定,可能走表面功夫能力很强,拍马屁的功夫很到位。里子没有真正能创造价值的东西。有些岗位也不要求员工有很强的沟通能力,只要能出成绩和结果即可。突出的沟通能力只是表明他在某个能力达到一个境界,就像一个领导的领导力就一定等于沟通能力吗?不,只是一个

  • 绩效管理不被重视的原因分析

    原因一:人力部门没有发挥出真正的作用。我们常讲的HRBP是对结果和效果负责,比如你招来多少人,最终能否留在公司,并为公司的未来创造直接有效的价值,能否设计更加有效的薪酬和考核规章制度,员工又能否把这些规章制度全部落实到位,并且能够产生直接有效的价值。试想,如果做到这些,有哪个老板不喜欢呢?然而,实际上大多数的人力部门在企业中的工作内容简单,地位不高且没有号召权,绩效考核也流于流程和形式,无法对招人育人的结果和效果负责,更别谈什么激励员工。有时候不是老板不重视,而是不知如何重视。原因二:与领导者的心态

  • 企业绩效管理难点及原因分析

    企业的绩效落地得不到员工的认可,一般都是以下原因:第一个原因:企业绩效落地的初心不是在于给员工加动力,而是加压力,这是一个方向性的问题。无论是老师还是老板都必须把这个观念传达给员工,绩效变革的目的是为了给他们加工资的,不是来减薪的,不是只是来提要求给压力的。也就要求了绩效改革的所有动作指向的一定是企业来给员工加薪。为什么?假设你的企业做绩效变革,只是在乎老板的利益和老板的诉求的时候,那么员工是不可能认可的。站在人性的角度来说,员工不可能为老板去拼命的干,他可以为老板打工做一个打工人,但是他不可能

  • 从管理到经营

    第一篇 从管理到经营1. 管理是企业的基本功,而经营是企业的看家本领。2. 企业要盈利,面对的最大问题是市场、创新、商业环境的不确定性,而解决这些问题需要的是企业的经营能力。3. 管理面对的是企业内部的人、机、物、料,更多的是方法和制度,目标是提高效率。经营面对的是企业外部环境中的不确定性,更多的是做决定和选择,目标是提高效益。4. 经营者的使命是提升绩效和创造价值,而管理者的使命主要是降低成本和提高质量。5. 不管是什么性质的上市公司,都要踏踏实实地做好主营业务。专业的公司做专业的事,才能在每一个业务领域深耕

  • 流程再造的步骤

    一、识别问题和确定目标 1、对企业当前施行的全部流程进行整理,对流程进行分类,确定本次流程再造所涉及的流程及业务; 2、针对流程再造涉及的流程和业务,识别流程中的问题,包括:现行流程中的瓶颈问题、现有业务中的流程缺失情况等。 3、建立流程优化目标和新流程梳理目标。 二、问题分析和形成流程优化方案1、采取逐条梳理的办法,对每一条流程中的每一个环节进行分析、对流程问题作出全面判断; 2、由流程工作小组组织流程相关各环节部门或岗位就流程问题和优化方向进行沟通,综合各环节意见作出判断。 3、由流程工作小组最终确定流

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