2022年8月30日，受安徽合肥“黑码科技”邀约，智林咨询管理顾问赴“黑码科技”参观、学习，了解电商企业运营模式及管理情况，在此期间，智林咨询陈方亮老师与“黑码科技”科技张总进行了相关内容的交谈。并就相关问题交换了意见。智林咨询管理顾问老师，首先听取了“黑码科技”的企业简介，并由此了解到企业目前的业务及发展历程。“黑码科技”在2020年以前，主要从事传统“线下”安徽及合肥周边地区3C类产品销售业务，属于典型的传统销售业务模式。2020年伴随着疫情的爆发，企业在严峻的形势下，公司领导做出了重大战略决策，开始集中资源

一、人力资源服务相关概念“人力资源服务”英文名为“Human Resource Service”，简称：HRS。人力资源服务是指人力资源服务商为人才和用人单位其双方提供的相关服务，其目的是平衡人力资本的供给和需求，满足企业经营发展需要，促进人力资本开发与人员优化配置的服务工作。人力资源服务与市场中其它服务类型最大的区别在于，人力资源服务是聚焦人力资源和人力资本的服务，是将人力资源优化配置的服务类型。人力资源（Human Resource ，简称HR）人力资源指组织所拥有的能够被企业所用，且对企业价值创造起贡献作用的人及其能力、技能、经验

当今社会背景条件下，有诸多的因素会制约和阻碍企业的经营和发展，其中，企业外部的经济、政策、技术和社会文化因素是我们所熟知的，其次，企业自身的资源和能力也是影响企业发展的重要因素；实际上，在于诸多企业的接触和咨询过程中，我们认真分析和细想影响企业发展的上述这些因素之后，其中有一个十分重要，但又常常会被忽略的因素，我个人认为，有一个因素才是真正对企业经营发展造成最明显、最现实、最直观的影响因素，这个因素就是“人岗不匹配”一、什么是“人岗不匹配”“人岗不匹配”单从字面意思理解，其实不难解释，其意思是说

企业组织架构的类型很多，常见的企业组织架构类型包括：直线制组织架构、职能制组织架构、矩阵制组织架构和事业部制组织架构等。在部分的书籍和文献当中，还常常将组织架构分为：H型组织架构、M型组织架构和U型组织架构等。无论企业采用哪种组织架构，在企业组织架构设计过程中，都会涉及到两个组织架构设计的基础概念，即：管理幅度和管理层级。一、管理幅度管理幅度、也叫管理宽度；实质一个管理者所管辖的部门及人员的多少。准确的说，是一个管理者，对于直接下级或直辖部门的管理数量。俗话说，“闻道有先后、术业有专攻”；通常情况下

一、什么是KSF“KSF” 是英语缩略词；是“Key Success Factor”的英文缩写，中文意思：“关键成功因素”。因此，KSF即是关键成功因素，有些书籍里面称之为“关键举措”。由于翻译方式和使用场景不同，关键成功因素有时候也会在不同的书籍文献当中被翻译成“critical success factors”， 简称：CSF。因此、很大程度上我们可以理解为：KSF=CSF=关键成功因素=关键举措。关键成功因素原本适用场景是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的概念，其本质是在结合产业或行业本身的特殊能力，分析及应对应环境中重要的要求条件，由此，获得

很坦然的讲，讨论“绩效管理与绩效考核”，这是一个很无趣的话题，但是，之所以谈“绩效管理与绩效考核”，是因为时常有些HR朋友经常谈起这个话题，并且还有很大一部分人对于“绩效管理与绩效考核”的概念和联系是模糊的，那么，下面我们就结合绩效管理理论和实践，讲述一下“绩效管理与绩效考核”这个问题。一、什么是绩效管理所谓绩效管理，是指企业各层级管理者和员工，为了达到组织战略目标和工作计划，通过企业各部门或各岗位的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用及改进，完成绩效目标提升和持续循环改进的过程

一个企业，薪酬管理要实现“三个公平”，即企业外部薪酬公平，企业内部薪酬公平和员工自我公平。当企业满足的上述“三个公平”原则，才有基础建立起科学、公平有激励性的薪酬管理体系。“三个公平”原则也是企业构建“职级职等”体系的基础。一、企业外部薪酬公平所谓企业外部薪酬公平是指企业员工的薪酬总体水平，与企业外部相比，比如本地区其它企业，同行企业相比，员工的工资是处于什么样的水平？是领先型薪酬水平?跟随性薪酬水平?滞后性薪酬水平？通俗点讲，就是企业员工的薪酬水平与外部相比，是高还是低？考量一家企业外部薪酬公平

企业战略，是企业基于内外部经营环境，在进行企业综合分析后，而做出的策略性，长远性规划和谋划。一般来讲，企业战略氛围三个层面，分别是企业总体发展战略，业务战略和职能战略。企业总战略是解决企业做什么？不做什么？的问题；业务战略解决的是如何“克敌制胜”的问题；而职能战略则是解决如何支撑企业总战略和业务战略实现和达成的问题。由此、我们说，企业有什么样的发展战略，就必须有什么样的组织架构与其相适应，且能够支撑企业战略的达成和实现。组织架构的类型很多，不同类型，不同行业的企业做使用的组织架构是不同的；相同行

卓越绩效管理模式，英文简称PEM，是80年代后期，即里根总统执政期间所批准的一种美国质量评审标准，也即是美国政府质量奖遵循的评价准则。卓越绩效管理模式，是美国里根政府期间，由前美国商务部长马科尔姆.波多里奇提出，因此“卓越绩效管理模式”也被称为“波多里奇国家质量奖”简称“波奖”。美国国家质量奖评价准则—波多里奇奖，有7大类目组成，分别是领导、战略、市场与顾客、过程、知识与信息、资源、过程测量与改进、经营结果等，其中包含6个过程性评价维度和一个结果性评价维度，共计1000分。下图-1：在卓越绩效模式框架2004年，

今天是2022年的6月18日，正值全国各大电商企业如火如荼的进行“6.18”大促销活动之时。今年是新冠疫情的第三个年头，我不知道今年的“6.18”活动与往年相比会怎么样？但今天我想聊的话题是实体企业，我想通过目前的国际大环境和国内环境两个维度对目前实体企业的发展机遇和挑战进行以下分析和评论，从企业管理咨询工作者角度，以事实和数据为广大实体企业负责人提供一些思考和参考思路。中国的企业有多种类型，企业数量也十分庞大，企业面对内外部经营环境遇到的问题也都不一样，为了便于分析和阐述，我们以江苏、浙江等地的民营企业为例，

战略规划牵引企业发展，“组织绩效”承接战略落地一、项目背景：卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法和工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。2001 年起，中国质协在研究借鉴卓越绩效模式的基础上，启动了全国质量管理奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效

一、卓越绩效模式概念卓越绩效模式（Performance Excellence Model--PEM），俗称卓越绩效，准确说他是一种评价标准。是通过领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等7个维度，综合评价企业经营绩效、过程、结果的工具、方法和准则。有点类似利用平衡记分卡（BSC）财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度评价组织绩效的方法。二、卓越绩效的“前世今生”卓越绩效模式或称卓越绩效评价标准，该评价标准起源于美国的“波多里奇奖”评审标准。美国马尔科姆·波多里奇国家质量奖（简称：“波多里奇奖”）是由前

近些年来，随着中国人力资源管理的发展，企业对于人力资源管理，尤其是人力资源管理中的绩效管理模块更加重视，各类型企业竞相学习绩效管理的知识和理论，并且也会将从各种渠道、各类“大师”传授的绩效管理“秘籍”应用到企业管理中去。从大部分人力资源从业者从外部学习绩效管理知识以及应用绩效管理知识的过程和结果来看，似乎是真正

“取到真经”的企业不多。原因何在？关于这类问题，作为一个专业咨询公司的管理咨询工作者，在我看来，更多的原因不是学员没用心去学，也不是“大师”传授的没学会，其实原因多是在于学员拜师是诚信

企业战略是企业经过外部经营环境分析，诸如：政策环境、经济环境、技术环境和社会文化环境；以及企业内部资源和能力分析，诸如：人力资源、财务资源、物资资源、技术资源、组织资源等因素分析后，而做出的企业总体战略规划、经营战略规划(竞争战略)以及职能战略规划等三个层面的规划及经营策略。详见下图-1：企业战略体系规划图（三层面图）一个科学的、体统的、完善的企业战略规划是确保企业长期稳定发展的开始，我们通常将这的阶段通常称之为战略分析和战略规划阶段。我所在的管理咨询公司及我本人，在长期的企业战略咨询实践过程中总结

现代企业管理的问题，往往是综合性问题，任何企业的管理问题，都具备复杂性、关联性、综合性的特点。在企业内部，战略性问题影响和制约经营性问题，经营性问题有牵制和影响着管理性问题。企业流程管理就是基于企业管理，而又与企业经营管理和企业发展战略存在着相互联系的企业管理类问题。图-1:业务流程管理企业流程管理就是企业为了提升企业管理效率、产品质量、降低成本、控制企业经营风险，而通过流程优化和改进，或者通过流程再造等工作，对企业流程进行优化和重组的过程。通常学术界和管理咨询公司将流程管理称为BPM（Business
Pro

绩效管理是企业人力资源管理众多工作模块中一个相对比较重要的工作模块，中外学术界及企业界关于绩效管理的方式和方法也有很多，不同的企业类型、不同的工作性质都会应用到不同的绩效管理办法。依照绩效考核的对象不同，我们通常将企业的绩效考核分类组织层面绩效考核和岗位层面绩效考核，其具体区分详见下表：组织绩效和岗位绩效考核分类表序号考核类型考核层面考核对象1组织绩效组织层面考核企业或部门2岗位绩效员工层面考核员工一、组织绩效概念组织绩效，准确的说应该称之为组织层面的绩效。是针对一家企业，或者企业内部的某个BU（业

作者:陈方亮版权：杭州智林企业管理咨询有限公司改革开放以来、伴随着中国经济的腾飞和发展，以美国、德国、日本为代表的管理思想和管理方法被逐步引入中国，并不断在各类型企业当中“生根发芽”，与此同时，基于外国的管理思想，一些“本土”的管理思维和方法、手段如“雨后春笋”般的出现。这为中国现在，乃至以后很长一段时间的企业管理产生了很深的影响。人力资源管理，作为企业管理的一个“支脉”，一直以来备受企业管理者和HR管理者的关注，近年来，中国的人力资源管理也取得了长足发展和进步，很多国际先进的管理理论也逐步被中国企

作者：陈方亮版权：杭州智林企业管理咨询有限公司企业如何选、育、用、留人才一直是人力资源管理环节的重要话题，在上述四个环节中，留人环节可谓是一大“头疼”问题。如何留住优秀人才？如何使老员工留在企业并与企业一同进步和发展？留人机制有哪些？诸如此类的问题始终困扰着企业主或HR从业人员。要想留住人才，即可用之人，首先我们需要先给人才下一个定义？人才：即有劳动能力且愿意劳动的，且掌握了一定知识、技能和技术的员工。有些书籍里面称之为人力资本。结合咨询实践，现将有关留人的有效机制进行分享，我们将这个有效的留人机

当时间迈入2020年、我们发现不同类型的企业都出现了员工频繁 “跳槽”现象。尤其是从2020年到2022年初，员工离职现象更是加剧；普遍出现员工任职时间缩短，中高层员工离职率高、员工因换职业而出现的离职、老员工开始出现离职率高的现象。我们通过企业咨询实践，并回访以往服务过的企业，上述现象得到了证实。下面我们就员工离职原因进行系统分析，并给出解决方案。一、 员工离职原因分析我们回访总结发现、员工离职的原因非常多；有些是“传统”的离职说辞，也有些是最近几年才出现的真实原因；现将离职原因指标，方便读者阅读。表-1：员

作者：陈方亮版权：杭州智林企业管理咨询有限公司企业战略规划，又称为企业规划或企业计划；企业规划是广义的称呼，而企业计划则是狭义的称呼。企业计划是企业根据自身企业所面对的外部环境（包括：经济环境、技术环境、政策环境和社会文化环境）并结合企业自身所拥有的资源和能力（如人力资源、财务资源、物资资源，团队管理能力、研发能力、营销能力等）对企业的经营发展进行长期、中期和短期的规划。企业长期规划通常是10年以上，中期规划是3-5年，短期规划是1-3年。通常意义上的企业计划特指的是企业1-3年的短期规划。企业计划架构图如