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新闻资讯
  • 如何定义“人才”

    人才永远是企业发展的首要资源。对于人才,很多企业都把能力作为人才评定的第一要素。但是对于格力领导的董明珠来说,人才最重要的要素不是能力,而是道德。在格力,能力不够可以培养,但是道德不行的员工坚决不要。也许正是这种人才观,才让格力在当前的领域内发展的如此之快。1什么样的人算人才?一个企业的人才,绝不局限于技术领域。我们往往把人才定义在技术领域里面,但是一个企业的人才,绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时,这个企业才真正算是拥有人才的企业。我们通常有一个误区,认为无论什么岗位,员

  • 企业有价值的财经管理

    我们谈论的管理实在是太多太多,各种各位的管理理论、故事、案例、工作与方法,时刻可见,但是我们注意一下就会发现,很少有谈及财务管理方面的文章与资讯!时至今日,依然有许多老板、管理者认为,财务管理是财务人员的事,我们最多了解一下就可以了。 这是我们做管理、谈管理的巨大问题!也是我们在许多企业会用“财经管理”替代“财务管理”的原因。这种文字的替代本无必要,但没办法,是为了让更多的管理者加深认识、参与进来。在这里,我们先要厘清财务管理的概念,财务管理并不等于会计管理、合规管理,而是反映以财务数据为核心的科

  • 对企业管理咨询公司你了解多少呢?

    企业管理咨询公司达到了战略家的高度,一般来说,他们都有很强的跨界学习才干,例如顾家家居的董事长顾江生,他经常拜访不同职业的首领企业家,人家操盘更大的企业,事务愈加杂乱,所以他学习人家怎么通过战略规划、资源布局、人才布局来完成企业更大的开展。 这类企业家十分长于战略资源布局,例如安全的马明哲、美的何享健、万科的郁亮,在郁亮带领下,万科走向了一站式解决方案,投资价值创造型人才,一个产业平台生态的首领,十分长于识别,谁是价值的创造者,谁是价值的毁灭者,首先是认知晋级。 包括社会责任、科学管理、人本意识

  • 中国企业真正的“痛点”的问题

    在多年来的企业实战、企业走访、观察交流、咨询辅导的经历中,我们从细微处观察到一些并不像外部流传甚广的许多“高大上”信息与言论,但却是中国企业真正的“痛点”的问题,总结起来大概四个方面。这四个问题说大也大、说小也小,解决办法也不难。但是,如何面对这些问题、认识这些问题、解析这些问题,却十分考验企业与企业家的认知与定力。搞企业不是做学习,不能追求叙述上的宏大与思想上的光芒,而是一定要立足于解决实际问题,在持续有效的发展过程中不断进化。如果不能扎实面对这些问题,我们明白再多的理论、付出再多的精力,恐怕

  • 组织形态升级之人才生态升级

    在人才生态方面,平台型组织可以通过使命和愿景吸引人才,可以打破组织的边界选拔人才,与外界合作,建立全球化的、跨行业、全功能的人才生态库。在人才培养方面,平台型组织培养三类人才。一类是专业人才,基于知识共享和开放协作,形成世界级的专业知识库,专业体系在这个知识库的支持下去运行。第二类人才是创业者,他们不是训练出来的,真正成功的创业家,是在连续创业中得到锻炼的。企业要培养产品创业者,必须恪守一个原则,犯错就是学习,试验错误的项目可能成为创业者最大的财富,创业者在失败中成长,在连续创业中成功。第三类人

  • 企业组织形态升级之治理机制升级

    先看外部治理,要有开放共创、长期共赢的机制。与生态伙伴在一起不是为了交易,而是为了合伙的生态创业,解决社会的重大问题。内部治理上,遵循刚才讲的高能激励模型。让生态伙伴获得绝大部分股权,例如平台占股10%,创业伙伴占股90%,平台的股权相当于是收取赋能中台的少量服务费,大部分的剩余价值索取权归于生态伙伴。对外部,形成战略合作关系,合同不是一年一签,每个订单也不是单独购买,而是中长期的合伙协议,既指导了创业体的发展方向。也规定了交易范围和赋能范围,专属资产的投入,双方的权利和责任。资源开放且模式多样化,可

  • 智林咨询2021年一季度再创佳绩

    2021年第一季度,智林咨询圆满完成一季度既定业绩目标。2021年第二季度预估也将以优异的成绩实现年度工作计划和业绩目标。在2021年一季度的工作和项目咨询过程中最值得说明的是,浙江某高新技术企业战略咨询项目在依照咨询合同完成企业战略分析,战略规划,战略实施等模块咨询任务后企业提出“项目增项”既二次签约咨询需求。应企业邀请、智林咨询人力资源咨询团队将持续入住该企业,在战略咨询的基础上进行企业岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系和人才管理体系等模块内容的咨询工作。

  • 组织形态升级之架构升级

    1、治理后台先看后台,后台主要做什么?首先明确平台存在的使命和目的,平台到底要解决什么问题?围绕它构建高度弹性的战略,明确平台存在的意义和未来的目标。第二件事:构建规则,什么样的行为是我们的价值观底线不能接受的,运行规则是什么,优胜者能获得什么样的奖励,第三件事,做使命的守夜人,传播使命,坚守使命,承担风险。投入对使命有帮助的事情,放弃与使命无关的业务机会。这就是治理后台扮演的角色。举个例子,华为的治理后台一直在演进,分为四个阶段。第一阶段,华为是交换机大王,实行的是总裁负责制,只设立了一个名义上

  • 组织形态升级之企业家升级

    1、 中国过去的三代企业家下面具体来看企业家。怎样转型为共创型领袖?先要了解以前的领袖是什么样的,我们将以前的企业家分为三代。第一代,机遇捕捉者,中国第一代企业家是机遇捕捉者,刚刚改革开放时,遍地都是黄金。海南炒成热土、证券市场开放、大量消费品普及。抓住消费品普及的机遇,就会成为机遇的捕捉者。这类企业家的特征是,具有冒险精神、有关系背景和资源,善于捕捉市场机遇,有很多机会是熬出来的,其中一部分人铤而走险,将自己折腾进去了,例如南德牟其中。第二代企业家是业务实干家,像波司登的高德康、芝华仕的黄敏利、

  • 企业组织形态也分三种类型

    战略形态基本决定了组织形态,组织形态支撑着战略形态。组织形态也分三种类型。第一种组织形态是“传统科层组织”,也叫“金字塔组织”。它的主要特征是科层架构,计划型管控,年度计划最重要,计划要非常精细,所有的目标都需要分解。所有的资源投入都需要精确分解,每个人都需要机械地去执行这个计划,这就是SOP。客观来说,能将这一套做到很极致的企业,经营都很不错,这就是金字塔的作用。当企业发展到更大规模,就要学会授权,实行矩阵制,否则进入新品类很容易犯错。例如芝华仕,做功能沙发很成功,但进入时尚沙发市场则很不适应,原

  • 战略形态升级之商业模式升级

    传统企业商业模式扮演的角色就是一个运动员,是在一个产业赛道中,ABC运动员之间的竞赛,谁能率先跑到终点,谁就享受更多的胜利果实。而战略形态升级的逻辑是,要从运动员视角转变成经营者的视角,去建立规则、赛道、补给站,提供基础设施,在平台上奔跑的运动员都要遵守这一套规则。参赛者和主办方扮演的角色有着本质区别。从赛手变成赛事经营者。这个过程主要有三项工作要做。第一项,集成基础设施。我们看到很多企业有多元化的业务,例如一家房地产开放商,既有商业地产,也有住宅地产,它的设计师、建筑、销售体系都是分开的,每个业务

  • 企业战略形态之使命升级

    首先是从愿景驱动的战略变成使命驱动的战略。战略起点有三个内涵:使命、愿景、价值观。传统战略的大部分出发点都是愿景,即企业的中长期目标。它有几个限定:在什么产业,达到什么样的地位,创造什么样的价值。比如说,要成为世界500强,成为全球白电领袖。传统企业战略中也有使命,但不重要,去掉也无妨。企业战略的核心是愿景,是中长期目标,它是从企业自我出发的关于野心的假设。这意味着产业边界、行业地位都被限制了。企业要成为超级物种,就需要走向无我,先不关注自己是谁,而是关注产业中存在的问题,去解决一些根深蒂固的问题。

  • 企业战略形态与企业战略内涵

    首先,十亿做产品,特殊行业可能不止,如房地产企业做产品可能做到千亿,大多数消费品行业的发展空间就是几十亿的规模,因为每个品类的市场规模是有限的,每个品类的生命周期是有限的,还因为中庸陷阱,面临个性化分流。在这些条件限制下,品类大王的规模想象空间是有限的,所以,我们称之为“十亿做产品”。第二,百亿做方案。要做到几百亿,必须要做解决方案,即多品类的一站式解决方案。有少数几个行业如大家电靠单品类可能做到上千亿,如洗衣机空调。但大多数消费品做几百亿就必须做方案,既要追求规模经济,又要有范围经济,在多个品

  • 人才地图的绘制方法

    人才地图的意义考量企业财务人员工作是否到位最直观的是三大报表做的清不清晰,同理考量企业HR工作是否到位也有三大报表:1、人才规模表;2、人才结构表;3、人才能力表。这三大表报融合在一起就形成了人才地图。通过战略解码梳理企业关键及核心岗位,将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上,并配合人才测评的结果所形成的人才地图,可以为企业指明人才使用和发展的路径,也精准的量化了企业的人才缺口。HR们也将知道,企业最迫切需求的人才类型,可以更有效的实施招聘以及更有针对性的开展培训,从而为企业战略目标实现做好人才保障

  • 企业战略与顶层设计

    首先,要在战略设计的基础上思考战略顶层设计,即做“战略之上的战略”。传统战略是选择用户群、选择定位、选择做什么产品,产品本身如何去提供价值。这叫竞争战略,或基础战略。在此之上还有物种战略或形态战略。所以,物种进化先要解决的是“如何升级你的战略形态”,是做产品类别的战略,还是做解决方案的战略,还是做平台的战略?如果基本定义都不清楚,战略就等于白做。例如平台战略的基础出发点就不是价值定位问题,平台战略更重要的是场景,是场景下的开放化交易机制,是基础设施怎么建成,它关注的议题与原来的竞争战略完全不一样

  • 迈克尔·波特的三大通用战略

    广义上讲,三大通用战略可以单独使用,也可以综合使用,巩固企业的长期防御地位,在行业中赶超竞争对手。这三大通用战略可以应对五大竞争力,为企业赶超行业内的其他对手做好准备:1.总成本领先战略;2.差异化战略;3.集中战略。有时候企业可以成功运用多项通用战略,设定基本目标,但这种做法比较罕见。实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。一旦企业的主要目标是实现多种通用战略,相关的组织安排和支持就会分散。实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。在某些行业里,行业结构决定了所有企业都能获得高回报率,而在有些行

  • 九阳的多元化发展战略

    一九阳的两条业务拓展路线1、横向多元化拓展在横向多元化方面,借助豆浆机产品形成的品牌影响力和销售渠道,在巩固豆浆机市场龙头地位的情况下,九阳初期推出电磁灶、营养煲、料理机、榨汁机等产品,不断拓展厨房小家电产品线。九阳把在豆浆机领域以技术开发为先导的经验延伸到电磁炉、料理机和榨汁机等领域。通过技术革新快速进入电磁炉行业就是典型,与拥有明显优势的豆浆机市场不同,电磁炉市场既是一个完全竞争的行业,也是知名品牌和实力企业众多的行业。九阳抓住当时电磁炉存在的两大缺陷:功能单一和加热速度慢,进行专项技术研究,

  • 竞争对手与战略定位

    正如德鲁克所说,“企业的成果在企业外部。”企业需要重视外部思维,而外部思维要求企业从顾客心智及竞争对手两个方面着手。“心智时代”来临,抢占顾客心智已成为赢得商战的最直接方式,因此,不少企业将全部精力用在研究消费者上。实则不然,研究消费者固然重要,企业家们还需要明晰的是, “定位四步法”中的第一步——分析竞争环境,即研究竞争对手,也是寻找企业战略定位时的关键环节。其中包括拆解“竞争对手与战略定位”的等知识点,他们专注于为中国企业提供战略定位高端课程、咨询项目,助力中国企业打造强势品牌。定位理论指出,

  • 企业战略定位

    一直以来,战略作为军事领域的一个概念为人们熟知。如《韦氏新世界词典》对”战略”一词的解释是:“战略是指规划、指挥大型军事行动的科学,在和敌军正式交锋前调动军队进入最具优势的位置”。《战争论》的撰写者卡尔·冯·克劳塞维茨对“战略”一词的见解是:“战略是为了达到战争目的而使用战斗的艺术”。《孙子兵法》则将战略视为对战争最高层次的决策和把握,崇尚“上兵伐谋”,推崇“运筹帷幄,决胜千里”。实际上,战略不仅局限于军事领域,在现代社会中,它已然成为所有组织解决未来去向问题的首要思路。而这里的“所有组织”,包

  • 如何应对团队管理“沉默病”

    导读沉默病可能在一个组织中的任何层级、任何角落出现。沉默必有因,安全为第一。本文第二部分有6道小测题,对照自己所带领的团队,看看你的团队的心理安全状况达到几级水平。如果不幸你的团队的心理安全状况不太好,那么对照第三部分提供的四象限图,反观一下自己,看看在自己的内心深处是如何看待“人”、如何看待坦诚可能带来的“挑战”的。文章原标题是《你的高管团队有“沉默病”吗?》,实际上,本文的内容适合于所有带团队的管理者,但若出现在高管团队中,对企业的潜在伤害值最大,不言自明。01“沉默病”组织里经常有这样一种现象

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