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新闻资讯
  • 岗位分析又称工作分析、职位分析或职务分析。

    工作分析,简单来说,就是人力资源管理者或部门负责人,在较短的时间内,了解公司内部岗位有关工作信息与情况的一种手段和方法。从工作分析的具体过程来看,工作分析是一种活动或过程。具体讲,它是岗位分析者采用科学的、适用的、恰当的手段与途径,直接或间接的收集、比较、综合分析有关工作岗位的信息,并就工作岗位的基本职责、资格要求、任职条件、工作环境、工作内容等做出规范性和格式化的描述与说明,其目的是为组织的发展、组织规划、人力资源管理及其他管理活动提供基本依据。简单来讲,工作分析的目的就是厘清岗位的“职、责、

  • 企业培训管理体系构建步骤

    日本经营之神松下-幸之助说过,企业最大的成本,是没有经过培训的员工。由此,可以看出,培训工作是企业管理的重要任务之一,是企业人力资源管理的六大模块之一。且培训工作的好坏直接影响到员工培养、梯队建设、员工能力提升、人岗匹配、员工流失、职业发展等诸多问题。因此,可以毫不夸张的讲,培训工作是影响企业长远发展的“基石”。那么?在企业日常运营过程中,作为企业人力资源管理人员,如何建设一个专业的、科学的、适用的培训管理体系呢?这是很多企业人力资源管理者,尤其是培训管理人员经常考虑和犯愁的问题。接来下,结合管理

  • 企业组织架构设计的四种类型

    当企业的总体发展战略制定完毕后,接下来要做的一个核心工作就是制定企业组织架构。企业有什么样的总体发展战略、业务战略和职能战略,就应该有与之相对应的组织架构进行支撑,只有这样,才能够使企业战略的实现成为可能。一、组织结构的概念组织架构,也称作组织结构。是描述和展示组织的构建框架和体系,是组织内部各部门和业务单元间关系、分工、层级、界限、职权和责任的框架,是组织内部各部门业务分工和协作的基本形式。二、组织架构的四种类型1、直线制组织架构可以毫不夸张的讲,约90%以上的企业,尤其是中小型企业和初创企业,使

  • 集团化运营企业组织管控的三种模式

    集团化运营企业组织管控,简称集团管控。关于集团管控的概念可从以下解释内容进行理解。我们将集团、管、控分开解释。一、集团的概念每当职场当中的人们交流起企业规模的时候,集团这个词永远是绕不过的;通常人们的理解是,但凡是集团,其规模、人数、产值、利润都是非常大的,这是人们对于“集团”的常规认识和固有认知。对于集团的理解,可从以下几个方面理解。首先,从专业的人力资源角度分析,集团必须是由众多的子公司组成的商业联合体。分公司不是独立法人,子公司是独立法人。其次,从国外对集团的分类来看,可依照集团的结构、产

  • 人力资源学习,千万别追热词

    最近或许是疫情原因,在朋友圈里或微信群里随便一“划拉”,就会翻出很多直播课程。可以这样说吧,最近直播异常火爆,各路所谓的大咖、大神、专家都涌上屏幕。各种理论、奇谈怪说霸屏。最近两天闲暇之余,我也随机抽看了几个直播课程,不看则已,看完之后让我的内心久久不能平静。在几个随机挑选的课程中,我发现这些授课的人员均有一个共同特点:懂得太多、但不深入,而且知识不成体系。最直观的是,在将近1-2个小时的讲解中,什么战略解码、商业画布、某某三角、什么三支柱、HRBP等等听得懂,听不懂的词汇一大堆,乍一看,这人懂得很多,

  • 绩效管理-结果重要还是过程重要?

    绩效考核是至上而下层层分解、落实执行公司战略目标的手段之一,是经营、强化公司核心价值观的载体。绩效考核更注重结果,或是更关注过程管理,绩效考核的内容侧重点不同,适用的情况也不尽相同,不同的企业文化会呈现出不同的形式。关注过程管理的绩效考核更注重员工的能力和工作态度,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度上。营造的是一种比较感性、宽松的文化氛围。在完善的考评体系中,员工依据企业的期望和要求付出努力,进而达成与企业期望相近的绩效结果。否则,管理者就需要重新审视考核标准,以及员工的

  • 受邀合肥“黑码科技”,问道头部电商企业

    2022年8月30日,受安徽合肥“黑码科技”邀约,智林咨询管理顾问赴“黑码科技”参观、学习,了解电商企业运营模式及管理情况,在此期间,智林咨询陈方亮老师与“黑码科技”科技张总进行了相关内容的交谈。并就相关问题交换了意见。智林咨询管理顾问老师,首先听取了“黑码科技”的企业简介,并由此了解到企业目前的业务及发展历程。“黑码科技”在2020年以前,主要从事传统“线下”安徽及合肥周边地区3C类产品销售业务,属于典型的传统销售业务模式。2020年伴随着疫情的爆发,企业在严峻的形势下,公司领导做出了重大战略决策,开始集中资源

  • 企业战略选择:企业到底该不该“多元化”发展?

    企业战略管理通常分为企业战略分析和战略规划两大阶段。战略分析又分为外部经营环境分析和内部经营环境分析等,经过企业内外部的经营环境和资源能力分析之后,就面临第一个“十字路口”即企业战略选择,也称为企业总体战略制定。企业总体发展战略通常分为三大类别,分别是:发展型战略、稳定型战略、收缩型战略。这三大类战略类型的划分,源自企业面临的内外部的不同环境。假设某企业所拥有的内部资源和能力,外部经营环境条件比较优越,也就是该企业会面临很多有利机会,那么,这类型企业往往会选择发展性战略,谋求企业更进一步的发展,

  • 企业薪酬管理咨询——企业“薪酬倒挂”现象解决方案

    今天在朋友圈里面看到河南郑州某HR学堂直播的一堂有关企业绩效与薪酬的直播课程,老师上面讲课,下面链接卖视频课件,原价158,领优惠券后99。课程最后,有学员提问,企业“薪酬倒挂”问题如何解决?这位号称15年上市企业的HR专家首先是一脸懵逼,迟疑一会后,反问主持人?什么是“薪酬倒挂”?看到这一幕,我就产生了一种想法,写篇文章,把这个问题彻底解决掉!首先很明确的告诉大家,在写这篇文章之前,我有种想法,就是在给出我自己的答案之前,想在网上搜罗一些其它学者、专家和HR从业者的经验,以此,丰富我的解决思路,尽可能给出一

  • 绩效管理之KPI考核数据怎么收集才靠谱

    绩效考核数据(以下简称考核数据)的记录和采集是绩效管理的一项基础工作,准确、及时的考核数据对绩效考核的执行实施具有重要意义。任何有效的关键业绩指标如果不能保证考核数据的真实有效收集都是空谈,不具备任何价值。通过对员工的绩效情况进行记录和收集,可以发现员工绩效方面存在的问题。通过和其他优秀员工进行对比,可以提出改进的绩效目标。对考核数据的记录和收集可以使管理者掌握绩效优异和绩效较差的关键事件,可以探询绩效优异或绩效较差的深层次原因。那么,怎么收集KPI考核数据才靠谱呢?做到严格遵守数据采集原则,按照考

  • 企业管理咨询公司项目洽谈、实施流程

    改革开放之后,伴随着中国经济的发展和腾飞,企业管理咨询这样一个新兴的行业开始逐步被中国去也认识。以其高大上的姿态,让人羡慕的职业、丰厚的工作回报等光环,就是中国人这个行业和职业的第一印象。进入21实际以后,管理咨询行业才算是真正的逐步被各类型企业做认知和接收,首先是欧美的咨询公司入住中国起来,带来了全新的管理知识、管理理念、管理方法、管理工具。随后,中国咨询企业也如“雨后春笋”般的崛起,与国外咨询公司不同的是,中国咨询公司呈现小规模、区域化、并在以北京、上海、杭州为首的几个城市聚集的特点。就现在看

  • 组织架构设计咨询-组织的演变与进化

    企业随着业务的发展和规模的增大,以及为了更好地适应外部经营环境的变化,组织架构也需要适时进行调整。伴随着企业不同的发展阶段,组织架构大致会进入以下几个不同阶段的演变和进化:小组制、团队制、直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、平台制。1、小组制:在企业业务萌芽阶段,需要打造新业务原型,核心围绕新业务的概念、业务模式、业务质量控制以及业务的销售方式进行开发,这属于典型的创新型工作,企业需要建立起开发小组为业务的筹备团队。这个阶段关键的岗位是开发团队带头人通过阶段性目标和任务的确认,由开发带头

  • 企业战略咨询—战略地图及战略地图的作用

    一、战略地图概念及内容战略地图,是一种形象的比喻和称呼,战略地图因绘制格式类似于平时使用的地图,因此给他起了个形象化的名称:战略地图的概念和使用方法,由美国学者和哈弗教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿基于其提出的“平衡记分卡”理论基础上所提出的。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在其提出的平衡计分卡理论(简称:BSC)的基础上,经过众多行业和企业的实际应用,发展起来了战略地图的概念。严格意义上说,战略地图是在平衡计分卡理论(简称:BSC)的基础上发展起来的。是BSC理论的“深度开发”和“深度应用”。因此,平衡计分卡理

  • 绩效管理咨询--强制分布与末尾淘汰

    绩效管理中,直线经理最抗拒做的事情,排在第一位的非强制分布与末尾淘汰。理由无非就是:一、团队表现都不错,为何要将团队分成三六九等;二、大家的岗位和工作性质不同,很难作出比较;三、实施了强制分布,但是末尾不能淘汰,尤其是国企,最后的强制分布,不但无法激励团队,反而会影响团队士气。总之,强制分布与末尾淘汰制度,结果是弊大于利。但是事情真的是这样吗?团队要不要做强制分布,让我们看看中国最优秀企业的实践。华为、阿里,都是这一制度的实践者。优秀自有优秀的道理,他们的做法,值得借鉴。企业不是慈善机构,不能吃

  • KPI指标设定3个关键点

    在绩效管理中,KPI指标的设定是否合理关系到了整个绩效管理体系的成败。在KPI指标设定的过程中,关键人和关键节点以及关键成果的明确尤为重要。一、关键人的管理在绩效管理中,上下级、平级、内部客户,都可以程为考凭者。KPI指标的设定,也需要考评目的、方式、考评指标和考评标准等因素综合考虑。关于考评目的,比如考核招聘专员岗位,由该岗位直线主管领导考核比较合适,因为主管领导最熟悉员工的工作情况;若是了解员工潜能,便于能力的培养与开发,则应由上级、同事、自我同时作为考评者较为合适,以便考察员工的不足。关于考评的方式

  • 企业差异化竞争战略的核心是技术竞争

    一、竞争战略及其分类哈佛商学院大学教授麦可尔·波特先生在1980年出版的《竞争战略》一书中提出了企业竞争战略(也称:业务战略)的三种核心形式。麦可尔·波特认为,企业在面对外部五种竞争力量(参见:五力模型)的竞争中,可以“施展”三类成功型战略思想,即三种业务层面竞争战略,分别是:1、总成本领先战略;2、差异化战略;3、专一化战略。 1、总成本领先战略企业最大程度的通过降低成本,降低商品价格,来争取和维持维持竞争优势。要做到成本领先,就必须在企业管理和流程设计方面下功夫,对运营成本严格控制.最大程度将降低费用

  • 企业绩效管理体系构建“四定法”

    绩效管理体系建设,是企业人力资源管理工作的重点。从现实的企业人力资源管理实际状况来看,绩效管理体系建设对于众多企业HR来讲是一个难点,坦然将,大多数企业的HR管理者不具备企业绩效管理体系建设的专业知识和实操经验。分析其原因,无外乎两点:1、普遍缺乏专业理论基础。纵然是通过人力资源管理师考证或市面上绩效管理体系建设书籍的学习掌握了一部分知识点,但是,缺乏系统性,全面性。掌握的知识内容不成体系,这是造成企业绩效管理体系建设困难,HR无法“施展拳脚”的根本原因。2、严重缺乏实操经验。这个问题普遍存在,尤其是在

  • “数字孪生”(Digital Twin)技术

    一、数字孪生的概念“数字孪生”,英文Digital Twin,英文简称DT,俗称DT技术,也称为“信息镜像模型”(Information Mirroring Model),或数字映射、数字镜像。“数字孪生”是一种形象的称呼和叫法,将其比喻成“孪生兄弟”,寓意近乎一模一样的意思。其实质是将“物理化”的物体,按照其物理运行规律和物资特性,将其随着时间的变化,将其运行情况、变化情况、衰退情况、可概率发生情况“映射”到“非物理”载体上,如软件模型等。并通过“孪生”的“非物理”载体反映“物理化”物体的状态。二、数字孪生概念的诞生与发展“数字孪生”的

  • 有效绩效反馈面谈的三要素

    绩效反馈面谈是绩效考核过程中很重要的环节,它对涉及被考核者结果的最终确认、绩效考核收获、需改善细节、改善方法探讨、下一周期考核计划等,绩效考核评价完成后,必须进行绩效反馈面谈。但是实际操作中,受考受企业绩效管理水平及面谈者专业度影响,各企业的绩效反馈面谈做法大不相同,有比较随意的、也有比较重视的,更有甚者直接忽略掉反馈环节,那么企业怎么样才能做好绩效反馈面谈?遵循绩效反馈面谈的三要素,才是绩效管理成功的关键。首先,绩效面谈的环境很重要,尽量选择在会议室、独立办公室、会客室、活动室等环境优雅、安静

  • 让直线经理重视绩效管理的三板斧

    绩效管理的初衷是激发员工和团队的工作热情,要让每一个人成为更好的自己。德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理,其初衷不是管控、不是上级给下级设置指标,而是让下级参与到目标的制定,让下级真正拥有主人翁精神,把自己当成是经营者,而非是一个简单的工作关系角色,激发下属的积极性和创造性。然而,考核不当、方法不当、流程不当,沟通与辅导不当,最后非但无法激励员工,反而会打击员工的积极性,与绩效管理的初衷背道而驰。绩效管理工作是公司战略执行与落地的保障体系,一把手要重视,人力资源部门要充分发挥主导作用,及

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