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新闻资讯
  • 流程再造工作的组织和计划

    首先,成立流程再造管理组织和建立工作机制 成立流程再造决策委员会,由企业的一把手担任决策委员会总负责人、高管视情况参与,决策委员会还需涵盖各业务或管理部门一把手。流程再造决策委员会是流程再造工作的最终决策机构。 成立流程再造工作小组,最好有企业的战略/组织/运营管理团队构成,IT部门参与其中。流程再造工作小组是流程再造工作开展的直接工作小组,负责流程再造工作的具体推进执行,向流程再造决策委员会汇报和负责。 建立会议沟通机制,流程再造工作小组定期(每周/半月/月)向流程再造决策委员会汇报工作进展,探讨工作调

  • 战略学习与总结

    企业战略是商业中最为复杂和难以把握的领域,因为战略涉及的领域实在过于复杂。往大了说,需要考量“宏观经济、国际关系、国家政策”等,往小了说,需要把握“财务 营销、生产、研发、人才激励、计划管理”等这些具体的企业运营事物。不能洞察这些宏观微观的总体,就很难做到算无遗漏。 此外,从不同的角度去看企业战略,所需要呈现的关键点又是不同的。比如近期被热炒的“陈春花水平很LOW”事件,有人拿瑞幸咖啡等案例说事,认为陈春花没少拿瑞幸咖啡这些企业举例以证明优秀企业是怎么成长的,但瑞幸咖啡这些企业最近的表现很打脸。不去评

  • 绩效考核指标目标值博弈的过程

    在考核体系中,尤其是经营业绩考核中,评价主体和评价对象就目标值存在博弈的过程,评价对象基于自身利益总希望指标越低越好,但作为评价主体则希望降压力尽可能的传达给评价对象,希望目标值越高越好,这种博弈广泛存在于考核目标的确定上,在经营业绩考核中尤为明显。以经营业绩考核为例,在实践过程中存在以下关键点:1、如何体现目标大小的差异就经营业绩考核而言,反映企业基本经营情况的利润、营业收入等都存在目标大小差别的问题,如A单位能完成10亿的利润,B单位只能完成1亿的利润,这种经营结果的差异要不要在考核计分规则中体现

  • 如何制定科学的岗位说明书

    什么是岗位说明书岗位说明书是针对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工作提出的具体规则与要求。岗位说明书的功能是多方面的。对于岗位新手,岗位说明书可以作为培训教材,通过对岗位说明书的学习,使新手能够很快了解并熟悉岗位要求,尽快进入工作角色;对于在岗人员,岗位说明书可以作为对照检查的标准,对照手册检查工作的不足和差距,不断提升工作能力;同时,对于绩效考核部门,因为岗位说明书使岗位工作标准化、规范化、易掌握、易监督、易考核,成为对部门和员工进行绩效考核的有效依

  • 什么是绩效管理圈?

    什么是绩效管理圈?绩效管理圈源于日本全面质量管理TQM中“品质圈”的理念,是由以业绩目标为圈心,以人力、财力、物资、活动、制度等经营管理要素为圈层,通过建立互动关系,聚焦圆心,形成的圆圈,并按照一定的规则,经过一定时间的精心运转,实现业绩目标。它在公司现有的组织结构基础上,通过围绕目标,进行跨部门合作,从而形成组织中的组织。它包含了三个基本要素:①圈心:年度业绩目标;②圈层:经营管理要素;③圈周:运营业务流程。绩效管理圈最核心的价值是化“整”为“零”,聚焦资源,一一击破,即将公司整体经营目标分解成一

  • 战略制定形成组织的核心竞争力

    竞争环境日益复杂,有的行业竞争进入白热化。这样一来,价格越来越透明,利润越来越薄,新晋入者却又攻城掠地。而有些行业却风生水起,有莫名蹭上了热度的,也有前瞻性规划上涨的。俗话说,没有不好的行业,只有不好的企业。任何一个行业里,都有独角兽的企业,也有苦苦挣扎的企业。但凡做得好企业,都有自己差异化优势。不管多大的企业,其资源、资金和人力都是有限的。如何形成差异化优势,需要先要定位,然后匹配资源。只有这样,才能持续打造差异化优势,从而形成组织的核心竞争力。研究趋势,顺势而为,自然增长1、 研究政策导向与趋

  • 如何规避“流程随人跑”的现象

    很多企业,人调岗了,流程也随人跑了。人走了,流程真的也完全带走了,部门职能越来越混乱。对于很多员工而言,企业存在越来越多谜底,“这个事情怎么在那个部门?”“这个部门怎么还负责处理这个事情?”......有的企业,则是人走了虽然没完全把流程带走,但把流程的经验带走了。甚至,过去了很多年,这个业务上的事情,特别是遇到疑难杂症时,还要请教这个人,这个人还蛮有成就感:“你看离不开我吧”。出现这种现象,一般发生在快速成长型企业,业务增长比较快,人才培养没有冗余度,同时管理体系还未成体系地建立起来,凡事得靠英雄。

  • 薪酬变革以创造力为目标

    1924年,在美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是探讨工作环境对劳动生产率的影响,但未取得实质性进展。1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验,研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响,最终得出了员工不仅仅是“经济人”,更具有“社会人”属性的结论,对古典管理理论进行了大胆突破,把西方管理学带入到了行为科学理论阶段,这就是管理学中著名的“梅奥实验”,HR尽人皆知。从对人性的认知角度来看,在“经济人”阶段,企业解决了员工的效率性问题,股东价值形态形成;在“社会人”阶段,解决

  • 绩效改进与绩效管理的区别

    绩效管理是人力资源管理的核心工作,是通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能。完善人力资源管理机制,最终实现企业愿景目标。绩效管理的过程通常被看作一个循环,这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。从绩效改进和绩效管理的目的来看,它们具有相似性。例如:它们都是为了实现组织的目标,都是促进组织和个人改善的途径。但是从绩效改进的起源看,国际绩效改进协会(ISPI)和美国人才发展协会(ATD)倡导的绩效改进成长于教育技术领域,以行

  • 中国企业面对生态伙伴和国际市场的基本态度

    因没有退路而向前这篇文章源于我到昆山的三一重机调研时,相关负责人说,“如果特朗普再多干两年,我们在自主可控方面会做的更好”,引发了我对中国企业全球竞争力的思考。去年三一重机生产了10万台挖掘机,占全球的1/6。而本世纪初,外资挖掘机占中国市场的90%以上。特朗普上任后,发生了中兴通讯事件和华为事件,虽然都和工程机械不相干,但三一作为整机厂意识到,如果有一些关键零部件不能自主控制,将来万一又买不到,整台挖掘机就动不了了。过去,客户对挖掘机的核心零部件是不是国外品牌很在乎。因为花几十万买一台挖掘机,是身家性

  • 培训管理50个小技巧

    26害怕的手法小技巧:手里持有东西就不紧张,所以一手拿麦克风,一手拿白板笔,千万不要带张薄纸上台,那只会抖的更明显。深呼吸,深吸慢呼。提问,将压力转移给学员。上台前做心灵演练,比如默想自己上去后如郭富城般有魅力,这个技术也是自我催眠的方法。干脆承认自己紧张,将紧张的压力释放,总比掩盖紧张来的好。27善意的谎言与恶意的谎言。根据研究美国人最善于说谎,平均每十分钟3次(该数据来自《身体语言入门》),善意的谎言是不以谋取私利为前提,也不以损害对方为结果的谎言。比如你听到的一个故事,为了让学员更有感悟,你可以

  • 把离职员工看作未来的资源。

    如果你自己的年龄是35岁以下,或者常常和35岁以下的人合作,你肯定对一件事有所感知,就是如今的年轻人跳槽越来越频繁。上周,智联招聘发布了一份《2021年春季白领跳槽指数调研报告》,显示中国94.59%的白领当下都有跳槽意愿和行动。而去年年底,智联调研发现,过去5年里,中国35岁以下的白领跳槽周期,从23个月逐渐降低到了20个月。互联网行业的跳槽周期更短,平均在16-18个月,也就是不到两年就要换工作。员工流动过于频繁,对企业来说肯定不是一件好事,毕竟招聘、培训员工都需要耗费大量的资源和精力。所以不少企业都会花心思琢磨,怎

  • 以绩效为目标、以结果为导向

    大多企业为什么不愿意为员工的培训和学习投入费用?一遇到经营困难,企业首先裁减的就是培训费?很多老板认为,把员工培训好了,更容易跑,企业反而受害!但是,企业若不解决这些问题,必然面对三个更大的难题:1、员工成长慢,拖累企业发展。2、员工留不住,影响企业经营。3、人才招不进,制约企业运营。我认为,大多数老板首先要调整的是思维方式!人才是成本吗?西方国家喜欢用预算方式解决资源的科学分配,类如员工的培训费用率通常约为2%-3%,即若年营业额5000万的企业,一年用于员工的学习与培训费用大概预算在100万至150万元。现在

  • 绩效的“层级性”

    (四)绩效的“层级性”对任何一个组织,一般而言,绩效至少可以划分为四个层面,即:战略绩效、组织绩效,团队(部门)绩效与个人绩效。如果绩效不分层级,则无论是在构建绩效指标体系还是在具体的评价、考核和绩效辅导时都容易变成“一锅粥”!A、战略绩效是组织在战略层面设定的想要达成的东西;B、组织绩效是指组织在一定时段内运作的最终结果或成果;C、团队(部门)绩效是在组织战略目标的指引下,各业务单元、职能部门完成其所承担的绩效指标的状况;D、个人绩效就是通过个人的努力,完成对绩效承诺的结果。这种努力与结果之间应有

  • 关于绩效技术问题和理念问题!

    l结果、产出和价值创造!l是个人、团队或部门、组织完成工作和特定任务的结果!l是个人、团队或部门、组织履行职责的结果或其衍生效果!而且这个“结果”应当至少符合以下特征:1、是顾客、社会、组织或个人所期望的;2、是个人、团队或部门、组织对特定对象的贡献!3、是个人、团队或部门、组织对特定对象创造的价值!虽然,这是一个简单的命题,笔者却以为很多组织和管理者并没有把这一简单的问题搞清楚!例如:l有人认为绩效是品德;l有人认为绩效是能力;l有人认为绩效是态度;l还有人认为绩效是勤奋;l更有人认为绩效是人际关系等。因

  • 绩效概念的演变

    (一) 绩效概念的演变绩效(performance)本身不是一个新的概念,它在英文中为一个相当宽泛的名词。原意为“履行”,“执行”,“表现”,“行为”,“完成”等意思,现在也可以引申为“性能”,“成绩”,“成果”等。绩效的概念最早在工商企业中使用。由于生产企业所面临的外部环境瞬息万变,组织规模日益庞大,组织结构日趋复杂。因此,早期科学管理时间的机械效率方法已无法完全表征企业的表现、行为、成就、价值以及对社会、组织成员的贡献。随着时间的推移,绩效的概念在很多组织中演变为效率,譬如:财务指标(如ROE、EPS、EBIT、ROI

  • 什么是绩效考核?

    一、 什么是考核和考评?1、什么是考核? 在管理上,考核有着悠久的历史,古今中外都有许多关于人员考评的记载。十六国时期,前秦皇帝符坚召见高泰,问及治理国家的根本要点,高泰答曰:“治本在得人,得人在慎举,慎举在核真,未有得其人而国家不治理者也”。可见古人对考核就有着深刻的认识。考核考核,既有“考”又有“核”的意思。考核也可以针对机器、设备和动物等对象。企业和组织管理意义上的考核乃是在于为评价、评定、沟通等管理活动提供事实依据和基础,因而考核更多的体现在其客观性。考核的结果也只有得到评价、评定和兑现,

  • 新组织的基本形式与特征

    进入新商业时代后,客户需求变得越来越分散且多变,导致市场的不确定性日益明显,因此很多人用VUCA来形容这个时代。为了应对市场的不确定性,企业只能向多元化业务发展,以便获得新的发展空间,从原来的线性发展路径变成了网络状的发展路径,这也造成企业运行系统越来越复杂,而且还是一种动态组织,这种动态的多业务复杂系统对管理的要求比传统组织高很多,传统管理思维根本无法推动企业进一步发展。“留给企业的时间不多了”成了这几年的高频词,因此新组织变革逐渐成为了一种企业竞争行为,企业之间拼的是谁的变革能力强、谁的变革速度

  • 组织转型期的管理机制

    前言在瞬息万变的当下社会,组织立足的关键正是在于以顺应潮流之变而迅速融入其中。确保组织始终把握相当的优势资源而延续发展动力,但这就必然引致一个伴生问题,即组织频繁“变化”下管理机制效力的短期性。更确切地说,就是原本应该稳定、持续的组织管理机制在外界频繁变化的环境下,也被迫表现出“善变”的特征,而这种管理机制在短期内的推翻—重建—再推翻—再重建特性,会直接导致员工思想的混乱和行为的无秩序性,员工不仅无法准确知晓组织所推崇的管理理念和方式方法,更会在管理机制的频繁变化中丧失必要的信任感和归属感。因此

  • 寻找关键流程的方法

    前言社会约80%的财富集中在20%的人手里,而80%的人只拥有20%的社会财富。这种不平衡性在社会、经济及生活中无处不在,这就是二八定律。那么如何使用二八定律,帮助我们更好地完成我们的工作、实现我们的目标呢?本期公号将给大家介绍如何使用二八定律,寻找关键流程。一、什么是二八定律1897年,意大利经济学者帕累托在研究19世纪英国人的财富和收益模式时,在调查取样中,偶然注意到,大部分的财富流向了少数人手里。同时,他还从早期的资料中发现,在其他的国家,都有这种微妙关系一再出现,而且在数学上呈现出一种稳定的关系。于是,帕

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