企业薪酬管理要实现三个公平

作者：陈方亮

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一个企业，薪酬管理要实现“三个公平”，即企业外部薪酬公平，企业内部薪酬公平和员工自我公平。当企业满足的上述“三个公平”原则，才有基础建立起科学、公平有激励性的薪酬管理体系。“三个公平”原则也是企业构建“职级职等”体系的基础。

一、企业外部薪酬公平

所谓企业外部薪酬公平是指企业员工的薪酬总体水平，与企业外部相比，比如本地区其它企业，同行企业相比，员工的工资是处于什么样的水平？是领先型薪酬水平?跟随性薪酬水平?滞后性薪酬水平？通俗点讲，就是企业员工的薪酬水平与外部相比，是高还是低？

考量一家企业外部薪酬公平，使用的工具和方法是外部市场薪酬调查，可以是正式的薪酬调查，比如购买专业的薪酬报告；也可以是非正式的薪酬调查，比如通过会议机会，同行沟通机会获得。

但是，需要说明的是，无论是正式的薪酬调查数据，还是非正式的薪酬调查数据，其薪酬数据的表现形式绝不是单一的一个绝对值，比如：成本会计岗位10000元/月；一般来讲薪酬数据是三个数值组成，即：成本会计岗位，薪酬高位数，中位数和低位数分别是12000元/月、10000元/月、8000元/月三个数值。因此，外部薪酬调查数据不是“拿来主义”，并非拿来就能用，相反外部薪酬调查数据只是一个参考，具体还要看企业的支付能力。

二、企业内部薪酬公平

企业内部薪酬公平，实质是指企业内部各个岗位之间的薪酬水平是否公平的问题。依据亚当斯公平理论，员工在日常工作中会考虑诸如“我的付出与我的汇报”问题，员工也会依照自己的付出和回报与同企业中的其它岗位的付出和回报进行“横向对比”。比如：财务出纳岗位会同招聘专员进行工作付出和回报的“横向对比”，人力行政经理会同财务经理进行工作付出和回报的“横向对比”。因此，要想使企业内部岗位与岗位之间实现公平，就需要进行企业各个岗位的岗位价值评估。

岗位价值评估的方法和工具常用的由三种，分别是：

1、“海氏”岗位价值评估法，也称“海氏三要素”评估法；

2、“美世”岗位价值评估法，简称“美世评估”；

3、“要素法”评价工具

所谓“要素法”实际上是企业需要针对企业的实际情况，自己“制造”出一把“量身定制”的尺子，然后再对企业里面的各个岗位进行岗位价值评估。

三、员工自我公平

所谓的员工自我公平，就是员工自己的付出和绩效结果是否与自己的汇报相匹配。通俗点讲，就是从企业的角度分析，让员工实现“干得多拿得多，干得少拿得少”的效果；因此，实现员工自我公平的方法通常是使用绩效考核，以“绩效工资”的形式和内容实现员工自我公平。

比如：人力行政部有两名员工，平时都叫做“文员”岗位，员工A工作积极、做事领导放心，不但能够高效完成工作，甚至给人以惊喜。员工B，同样也是文员，做事“邋遢”，做10件事，一半出错；最后领导都不敢交给其做事。那么，在考核周期末，员工A和员工B就需要通过绩效考核及其结果区分两名员工的付出和汇报，即实现员工自我公平。