民营企业管理“短板”与“瓶颈”分析

版权:杭州智林企业管理咨询有限公司

作者：陈方亮

浙江是民营企业大省和强省，尤其在宁波、金华、温州、台州等区域分布着大大小小几千万家中小型和微型民营企业；这些企业以制造型企业居多，伴以商贸、电子商务、进出口等类型企业。

改革开放初期，以鲁冠球（万象集团）、徐文荣(横店集团)、步鑫生（海盐衬衫厂）、宗庆后（娃哈哈）、王均瑶（均瑶牛奶）等为代表的老一辈企业家撑起了浙江民营企业的旗帜，并创造了一个有一个奇迹，也奠定了浙江民营企业蓬勃发展的基石和创业文化。

时至今日，改革开放以经不如第44个年头，老一辈企业家逐步退出历史舞台，新的“企二代”善良登场；他们具有老企业家的胆识和魄力，也经历了外国文化的教育和熏陶，同时学习了西方先进的管理理念和技术，这都为“企二代”的在此“扬帆起航”奠定了良好基础。

我本人从事企业管理咨询工作近20年，有幸接触并主持了上述几家浙江名企的管理咨询工作，内容涉及企业战略分析与规划，流程优化与再造（BPI/BPR）、人力资源管理咨询等。同时本人参与了浙江省“浙江制造”品牌推进实施工作，有机会接触了浙江各个地域不同类型和规模的企业。纵然是浙江民营企业有了几十年的长足发展，纵然是新的“企二代”掌舵企业运营，但客观的来分析浙江民营企业经营管理情况，我认为浙江民营企业普遍缺乏基础性管理体系的构建。

具体来说，基础性管理体系的构建内容包括：

1、          企业使命、愿景、价值观。

2、          能够支撑企业战略规划的组织架构

3、          部门职责分工

4、          岗位分析及岗位说明书

5、          绩效管理体系

6、          薪酬管理体系

首先说企业使命、愿景和价值观，这是一个企业最基础做核心的内容，无关乎企业大小，小企业以其作为奋斗的方向和基础，大企业以其作为企业文化的“核心层”。

使命：我企业存在的意义是什么?

愿景：我企业到底要成为一个什么样的企业？

价值观：企业做事、员工做人的“范儿”（即：准则）

其次、组织架构。这是支撑基业战略规划各发展计划的基础，企业应当依照自身发展规划和运营模式及特点构建适合于自己的组织架构，很多企业有，但现有的架构多是“自发形成”的，是否能够有效、合理？让有待于梳理和优化，甚至是再造。

另外、部门分工模糊不清是大多数浙江民营企业的一大特点。最常见有现象有以下三种。

1、有些事情不归我部门管、也不归你部门管，不知道归哪个部门管；

2、有些事情好似我部门也管、你部门也管；

3、有些事情不知道归哪个部门管，职责不清、分工不明。

还有、岗位说明书缺失是浙江民营企业的又一大特点。看到这个这里、很多读者可能有些疑惑，甚至是反对；我们企业有职位说明书啊！很全啊！那么，试问?你们企业现有的职位说明书是否满足用来进行岗位价值评估？客观讲，很多企业是有一整套职位说明书，但是往往“形似”而不能用。“职、责、权、利”是职位说明书的“灵魂”

再则、绩效管理体系。在这个环节，要么企业没有完善的绩效管理体系，要么绩效管理体系“不专业”，指标、标准、绩效管理制度等内容多数是非专业人士、在对绩效管理“一知半解”的前提下搞出来的“形似而神不是”残缺体系。上述这个特点尤为明显。

最后、最最缺乏的是科学的、系统的、专业的，公平的，以及具备激励性的薪酬管理体系。薪酬要实现三个公平：

1、外部公平。即与企业外部市场相比、同行相比。

2、内部公平：企业内部各岗位之前的相对公平

3、自我公平：基于绩效结果的薪酬激励内容

雄关漫道真如铁、而今迈步从头越！浙江企业走向科学化、制度化、专业化企业管理的路还很长。

在此我建议浙江民营企业的人力资源工作者：

1、          多学习基础企业管理知识、包括人力资源管理知识。

2、          一定熟悉企业的业务、才能做好人力资源管理工作

3、          不追“热词”，不盲目追随“大厂”管理模式，要基于自身进行管理体系构建。