“双擎理论”破局企业发展难题！

版权:杭州智林企业管理咨询有限公司

作者：陈方亮

作为一个资深的企业管理咨询师，多年的咨询从业经验，使我们这个职业有机会接触到各式各样的企业，有传统的制造业、有互联网企业、有产值几千万的企业，也有市值过百亿的上市企业，但是、无论是何种企业，我们总结发现，优秀和成功的企业有一个共同点，首先这些企业都有一套适合自身企业发展需要的，且科学的管理体系；其次，这些企业都十分关注员工的成长和团队能力。

我们就此可以把企业比喻成一架飞机，要想使这家飞机飞得远、飞得稳，企业就必须具备科学的管理体系和使团队持续提升的能力，我们将这个理论暂且称之为“双擎理论”。

“双擎理论”中科学的管理体系和使团队持续提升的能力两个因素是造就企业腾飞的“密码”；下面我们就这两个因素，结合咨询实践在具体了解一下“双擎理论”的具体内容。

一、      科学的管理体系。

我们在咨询实践中惊人的发现，但凡是产值在10个亿以上的优秀企业，均建立了科学的管理体系。这套管理体系使确保企业长久发展的“动力”。在此、需要说明的是，不同的企业必须结合企业自身情况建立起适合自身特点的管理体系；我反对部分企业在发展过程中学阿里、学华为的行为；这些头部企业确实有他们优秀的一面，但企业与企业所处的行业不同、面临的内外部环境不同、企业自身的内部情况不同、人员结构和产品类型不同，这就决定了，不能盲目的学习、更不能“照抄”这些大公司的管理机制。社会上很多小企业动不动就盲目追捧阿里的“政委体系”，也动不动模仿海尔的“事业部”管理架构，岂不知，这些都是盲目跟风的错误行为和管理思维。

那么、什么才是适合企业自身的、科学的管理体系呢？我认为不是最先进的就是做好的，而是最合适的才是最好的。

企业小的时候（暂且将小定义为营收1个亿或人员数量小于100-150人）；这些类型的企业，我认为以下管理机制要建立，并形成管理体系。

1、          建立起具备竞争优势的营销渠道

2、          强化产品研发，优化产品组合

3、          从创业之处就建立企业的使命、愿景和价值观

4、          建立支撑企业发展的组织架构

5、          明确部门分工、岗位职责

6、          建立企业各个职系的薪酬架构和薪酬机制，一定要实用且具备激励作用。

7、          建立部门层面的绩效管理机制。

当企业不断壮大的时候，上述管理机制基本上能够保证企业正常运转，但是，当企业营收产值超过10个亿，人员超过300人的时候，企业“老板”就会有一种“力不从心”的感觉，会出现原有的管理机制不再能够最大化激励员工、管理效率下降等问题，这是很正常的“企业生理反应”，也是一个信号，这个信号告诉企业管理者，你需要升级和调整管理机制了！这时候、以下管理机制就需要“粉墨登场”。具体管理机制包括：

1、          基于企业使命、愿景和价值观（企业文化精神层）内容；以此建立企业文化的制度层、行为层、和物资层内容。详见下图：企业文化四层面

2、          重组组织架构，采用适合当前发展阶段的组织架构

3、          适当提高薪酬市场竞争力，优化企业薪酬体系。合适的情况下对企业的中高层管理人员、核心技术人员、核心骨干进行“股权激励或超额利润分配机制”；以此留住关键人才。

4、          结合企业内外部经营环境，进行企业战略分析、战略规划；定义企业“做什么？不做什么？如何做？”的战略发展问题。

5、          绩效管理机制由“组织层”下沉到“岗位层”。

二、      使团队持续提升的能力

团队成员的能力决定企业未来发展的高度以及发展的速度。但是、团队能力同样也是制约企业发展的最主要因素。尤其是企业中层管理人员，正所谓“赢在中层”，但亦云“败在中层”。如何使企业的团队能力持续提升能呢？我认为企业应当在一下几个方面努力：

1、最高领导层提成自身的管理意识、领导能力和授权能力。

2、逐步引进认同企业文化的高素质人才、高学历人才、高技能人才。

3、果断的淘汰“人岗不匹配”人员，并持续优化

4、建立优秀人才的培养机制；

5、不断授权、培养一大批优秀的“接班人”。

6、持续提升员工的薪酬水平，争取企业为“领先型”薪酬水平。

彼得.德鲁克说：管理不是经验，管理更不是艺术；管理是实践。作为一名自身的管理咨询师，上述内容是结合多年咨询实践的一种总结，希望对我国企业管理者有所启发、有所帮助。