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新闻资讯
  • KPI已经落伍、现在流行OKR?

    我记得2018年、我们公司金华区域营运负责人从金华给我发来一张微信对话截图,看之后我深深的感受到碎片化知识阅读的弊端和伤害。事情的经过大概是这样的,2018年春、应金华市企业家培训中心邀请、我本人为金华市9个县区的龙头企业进行为期一天的《基于战略思维的绩效管理体系建设》公开课培训。在金华市企业家培训中心的红头文件下发至企业后,有一家企业的人力资源总监就微信询问我们公司金华区域营运负责人培训的内容,我们回复是进行绩效管理相关知识培训,内容包括如何提取绩效指标、如何制定绩效标准、制定绩效制度等等,对方反问一句

  • 徽商及微商特点

    徽商、兴于徽州歙县、盛于江浙大地,以“红顶商人”胡雪岩为代表的商人是徽商的缩影;歙县地理上隶属于徽州府,经考证歙县人大多来自于中原地区,且因历史原因,这些来自中原的人多属于官宦后代,大多介是“知书达理之人”;由此,这就为微商的发展奠定了一个很好的文化根基;徽商多“儒商”,很多年来也一直流传着徽商是“先儒后商”之说。2019年仲秋,我本人有幸受安徽省歙县人民政府、歙县人力资源与社会保障局邀请,赴歙县为当地100余家行业龙头企业进行《基于战略思维的人力资源管理》主题培训,期间与当地政府相关领导探讨徽商及徽商

  • 中国一拖战略发展与创新之路

    01 、新中国成立后,百废待兴。五亿多人的粮食问题,是第一大问题。这种状况下,中央政府“硬挤”出4亿多元,从国外进口了2.8万台拖拉机。不过,2.8万台相较于当时中国80多万个村庄来说,杯水车薪。当时国内的农村全部依靠人作牛耕的方式进行农业生产。进口的第一批拖拉机只能优先供给东北的国营农场。全国其他地方的农村,只能干等。“现在我们能造什么?能造桌子椅子,能造茶碗茶壶,能种粮食还能磨成面粉,还能造纸,但是一辆汽车、一架飞机、一辆坦克、一辆拖拉机都不能造。”毛泽东曾这样描述当时的国家。此时,世界主要国家和地区人

  • 组织架构与流程管理

    在日常的组织管理实践当中,我们通常是,先制定组织的战略(做什么,不做什么,怎么做,做到何种程度),之后,画出公司整体的组织架构,任免干部,再接下来,根据架构调整授权与流程,完成系统调整,组织运行。这样看来,似乎是,先有架构,再有流程,架构决定了流程。这是真的吗?从架构与流程的内涵来看,架构与流程是组织的一体两面。架构明确的是组织的职能、分工与任务,通过职责体系将组织最高层与基层员工联系在一起,是组织的垂直管理线路;流程明确的是组织的价值产出过程,突出横向协同,是组织的横向管理线路。从实际操作层面

  • 组织架构调整的方法与步骤

    第一阶段:需求提出步骤1:提出需求企业组织结构调整的需求提出,一般有两种情况,一是自上而下基于战略调整,另一种是自下而上基于流程、职能或管理角色的变更而提出的需求。前一种需求一般由战略部门或者人力资源部代表组织最高负责人提出,第二者一般是由各业务部门自行提出。第二阶段:方案制定步骤2:拟定调整方案组织调整方案的拟定,一般需要包括以下几个方面的内容:调整的背景/原因说明、调整前与调整后的企业组织结构方案、岗位设置、编制配置及主要的人事任免。调整方案拟定后,按照拟调整组织的层级,由相应的管理者或管理团队

  • 组织架构调整的隐性思路

    1、合久必分,分久必合在日常管理实际中,我们经常可以看到:今天把“销售与客服”整合在一起,美其名曰“增强内部组织协同”,过一段时间,为了“强化组织专业能力的发展”,又把“销售”与“客服”部门拆开;今天将企业划分为若干个事业部,没过多久,又着手整合,把这个事业部整合到那个事业部中。“动态调整与适度稳定原则”是组织管理的一项基本原则。组织是一个动态系统,每个组织都具有自身存在的生命周期。不定期对组织的有效性、实用性进行评估和优化,以匹配内外环境的变化。但是,频繁的组织调整也不利于组织发挥实际作用和组织

  • 职位体系与任职资格体系

    在我们日常的组织管理实践中,经常会听到职位体系、任职资格体系这两个名词。这两者到底有什么区别,经常被人问起。今天就和大家分享一下,笔者对这两个名词的理解。1、职位体系是职位的组合系统,任职资格体系是人才标准与能力的管理系统职位体系是指组织内部所有不同的领域的职位,按照所属关系和等级关系,形成的组合系统。职位是书的话,职位体系就是书架;职位是棋子的话,职位体系就是棋盘。图片任职资格体系是为了实现企业战略目标,对人才标准与人才能力的系统管理。2、职位体系对岗(坑),任职资格体系对人(萝卜)职位体系解决

  • 矩阵式组织架构

    在矩阵式组织里最大的问题,就是每一个工作组织,甚至每一个人,都可能会一仆二主,甚至一仆三主。如下图所示的事业部财务部负责人,与事业部相关的财务事宜,他要向事业部总经理汇报;而对于跨组织、政策范围之外的财务事宜,则要向总部CFO汇报。如何设计并处理好这种双向汇报关系,避免组织内耗,在事业部组织设计中是经常遇到的问题,对组织设计者而言也是一个比较大的挑战。1什么是虚线汇报 ,什么是实线汇报?矩阵组织中的这种双线汇报关系,我们通常称之为实线汇报关系、虚线汇报关系。实线汇报关系,代表日常实际运作和员工的直接管

  • 职位与岗位的关系

    职位=岗位 or 职位≠岗位?如果您不是HR/OD的专业人士,区分职位与岗位就是一个伪命题,因为职位与岗位在非HR端的应用场景,基本一样,职位就是岗位。当然,下边的文字,您也不用看了,免得给您徒增“误解”。如果您是HR/OD的专业人士,在许多人力资源管理实践中,这两个概念的区分是客观存在的,职位与岗位还不完全是一回事,这个您得区分清楚了。下边我们来聊聊职位与岗位“这俩货”。首先,看看职位与岗位的定义。职位就是工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。它是由实现企业职能的一个个具体活动所构成的相对独立体。岗位是

  • 什么是组织设计?

    什么是组织设计,这是作为OD从业者,经常会被人问到或者问自己的一个问题。01、首先,我们来看看理论界前辈是如何定义组织设计的。明茨伯格在《卓有成效的组织》中指出:“对于组织结构来说,设计指的是对分工与协调机制进行调整,从而影响整个组织的动作”。荷尔瑞格在《组织行为学》中,把组织设计定义为:“是一个诊断和选择为达到组织目标所必需的结构和正式的沟通、劳动分工、协调、控制、权威,以及责任体系”。罗宾斯在《管理学》中提出,“管理者在发展或变革一个组织的结构时,他们就是在开展组织设计工作”。国内学者杨洪兰、张

  • 组织发展模型

    1、OD的使命:战略与组织之间的桥梁架构师OD,组织发展,最大的使命是为了支撑公司的战略变化与业务战略,以应对和利用环境的变化。(1)OD的视角,要在内外动态的兼顾基础上,保证内外的动态匹配从外到内:外界环境的变化(大的方面是PEST,小的方面是1M2C,Market、Customers、Competitors),必须以战略变化和业务发展战略的变化予以应对,这种由外到内的变化传导,会引起组织能力的巨大缺口,弥补这一巨大缺口,就要求组织发展策略的变化予以支撑。当今世界是变化莫测的世界,由外到内的视角前所未有的重要。从内到外:组织能力与发展

  • 谁是仰融?

    我本人知道仰融是从著名财经作者吴晓波写的《大败局》一书中知晓的,作为智林咨询的一名咨询师,看书是我的爱好,当然更是我职业的需要。从《大败局》中我了解到了这样一个不一样的Red色企业家。仰融、原沈阳金杯客车制造有限公司董事长、华晨中国汽车控股有限公司董事长兼总裁、上海华晨集团股份有限公司董事长、中国航天华晨汽车有限责任公司董事长、清华大学汽车工程开发研究院理事长……现在他仍然担任华晨系下香港圆通科技董事长以及香港华博财务有限公司总经理。仰融毕业于西南财经大学,拥有经济学博士学位。这位有着经济学博士学位

  • 战略分析工具汇总

    企业的发展既要向内看也要向外看,企业所处的市场及外部环境永远处于变化之中,而且变化的速度也来越快,预测并了解这些变化并把握其本质对于企业的发展至关重要,常备问到有没有一些方法论可以指导企业进行向外的宏观分析,今天介绍几种常用的方法,但具体的内容不做展开。一、PEST分析PEST分析是常用的宏观环境的分析工具,在分析一个企业集团所处的背景的时候,通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。P是政治(politics),E是经济(economy),S是社会(society),T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候

  • 组织发展(OD)与企业战略

    1、使命:是界定企业做什么的问题,是企业为什么奋斗的问题;2、愿景:描述企业遵循使命,成功之后的应该变成什么样的途径;3、价值观:完成使命愿景的指导原则。使命、愿景、价值观和战略是企业的顶层设计,而组织、人才、KPI则是企业的保障执行。二、战略的概念和运用1、战略的概念战略是非常重要的,战略是指企业导前进的策略和计划,是企业经营活动成败的关键因素;战略是企业实现理性目标的前提条件;是知道企业长久发展的基础;是企业和员工的行动纲领,起到了方向性的作用。在竞争战略上,战略是应对竞争而且采取的一系列连贯的分析

  • 创建企业远景方法和步骤

    一、什么是创建发展远景在企业中,发展远景并不是一开始就存在的,或者在创始团队中产生,但并不能够被描述出来,那我们就需要在团队中创建发展远景,让团队成员共同看见。创建发展远景是一个高度参与性的过程,适用于任何规模的团队共同创建未来目标。当团队成员需要厘清并分享他们的想法,最终形成对未来目标的一致描述时,我们可以在团队中使用创建发展远景的方法。创建发展远景,能够鼓励大家都贡献出自己的想法,确保每个人都参与表达并被他人聆听。在这个过程中,会激发出团队的能量,使大家的想法达到统一,通过互动的方式探索出团队的共

  • 固定型思维和成长型思维

    斯坦福心理学教授卡罗尔•德韦克发现在生活中,有些人好像生来就是成功者,做什么事都很顺利都很成功,而另外一些人则一直很无助,好像这辈子注定是个失败者。她还下定决心要找到其中的原因,经过研究提出了“发展思维”(growth mindset)与“固定思维”(fixed mindset)的理论。1978年心理学家德韦克和同事一起做了一项研究,开始观察小孩子,并企图从两组不同的小朋友中找到他们之间的差异,以及问题的答案。心理学家找了一些同龄的儿童,分给他们每人一份拼图,然后静静的观察两组孩子的表现。没过一会,几个小朋友就按耐不住了

  • 浙江某艺术团咨询项目顺利完工!

    客户名称:浙江省某艺术团客户行业性质:舞蹈、表演类艺术团体项目咨询方向和类别:人力资源各模块项目实施周期:项目实施周期为2个月,后期辅导3个月项目实施形式:咨询老师每周1至周5全程进驻企业进行辅导、推行、跟进、成果输出一、咨询客户企业背景该艺术团是一家集舞蹈表演、杂技表演、歌唱演出、特种机械类表演为一体的大型艺术团体。艺术团人数规模约800人,平均年龄在20岁左右,女性比例占70%,大多数员工来自山东、河南、东三省等区域。该艺术团主要是管理、训练和培养各类型艺术表演人才,并将人才输送到各大演绎基地和旅游景区

  • 智林咨询《企业绩效管理体系构建》工具书即将完稿

    由杭州智林企业管理咨询有限公司编写的人力资源管理专业类工具书《企业绩效管理体系构建》即将完稿。该书由智林咨询团队历时2年时间,结合智林咨询10余年人力资源绩效管理咨询经验,通过近百家企业的案例分析和总结编写而成。书籍内容合计字数约30万字,并配有工具图表。本书的编写宗旨是:看得懂、学得会,用得上。我们旨在通过本书的讲解,使企业的人力资源从业者从实操的角度了解和学习人力资源绩效管理体系构建的思路、方法及步骤。本书内容和编写形式集企业绩效管理体系的构建思路、方法、步骤、工具和案例于一体;以咨询公司服务企业

  • 智林咨询为余姚某喷雾器厂进行管理诊断

    杭州智林企业管理咨询有限公司应余姚市晨飞喷雾器厂的邀请,成立企业管理诊断咨询专家小组赴余姚进行企业管理诊断工作。本次企业诊断内容基本上包括经营和管理两大范畴。对于企业管理顾问而言,企业管理诊断只是企业管理模式的分析,主要从管理认知、管理框架、管理措施和管理效果四个方面进行分析。余姚市晨飞喷雾器厂企业管理诊断工作骤以下面思路开展:首先从企业人员的管理认知切入,因为这是最直观也是最显现的。通过描述企业内部管理现状,总结归纳企业内部人对企业自身管理现状的评价。此时的主要工作是团队人员访谈。其次,在大概

  • 智林咨询参与实施浙江省政府“浙江制造”项目

    一、关于浙江省政府“浙江制造”品牌培育项目“浙江制造”是以“区域品牌、先进标准、市场认证、国际认同”为核心,以“标准+认证”为手段,集质量、技术、服务、信誉为一体,经市场与社会公认,代表浙江制造业先进性的区域品牌形象标识,是浙江制造业的“标杆”和“领导者”,是高品质高水平的“代名词”。二、“浙江制造”项目发展历程经过几十年的发展,浙江成为“制造大省”,有力推动了全省工业化和现代化进程。2014年,浙江省坚持市场化运作和政府引导推动相结合,打造全国首个区域型公共品牌,“浙江制造”。三、“浙江制造”品牌定

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