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新闻资讯
  • 组织架构调整可以遵循的规律

    1、合久必分,分久必合在日常管理实际中,我们经常可以看到:今天把“销售与客服”整合在一起,美其名曰“增强内部组织协同”,过一段时间,为了“强化组织专业能力的发展”,又把“销售”与“客服”部门拆开;今天将企业划分为若干个事业部,没过多久,又着手整合,把这个事业部整合到那个事业部中。“动态调整与适度稳定原则”是组织管理的一项基本原则。组织是一个动态系统,每个组织都具有自身存在的生命周期。不定期对组织的有效性、实用性进行评估和优化,以匹配内外环境的变化。但是,频繁的组织调整也不利于组织发挥实际作用和组织

  • 管理咨询公司的主要业务是什么

    管理咨询公司那些把自己累死累病的人,都不是故意的,仅仅不会用自己的身体而已。刚刚学会办理自己今年的身体,明天的自己已经不是今年的自己,还要重新学习。 管理咨询公司大前研一写书专门教人怎样规划人生,特别是退休之后的人生。这书名是《off学:会玩才会成功》。他不是教你玩,是教你作业生活平衡和规划人生。关于孔子的那个传说,三十而立四十不惑五十知天命六十耳顺七十随心所欲而不逾矩,十年一迭代,关于现代社会的领导者来说,太慢了!我的朋友,百事通创始人冯子豪自称每年一迭代,十年之内,已经从1.0版本迭代到10.0版本了

  • 组织发展(OD)方法论

    第一条 在战略框架下思考组织的问题。战略决定组织,组织跟随战略。组织的本质不是结构,而是能力,是实现战略与传递企业价值的能力,所以组织问题要放在战略框架下来思考:战略实现需要什么能力?需要强化什么能力?……第二条 高阶组织设计,先人后事,低阶组织设计,先事后人。高阶组织以人定组织,可以充分发挥高级人才的创造力,低阶组织以组织定人,可以降低组织对人的依赖。第三条 先搭起大架子,后收拾小摊子。大架子是宏观层面的、整体的;小摊子是微观层面的、具体的。每一次组织设计,要先把握好主要矛盾,再做好细节,而不能反

  • 彼得斯管理思想精要

    “市场变得像时装、流行色一样不可捉摸,产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆。彼得斯(Tom Peters)如是说。彼得斯认为:成功的企业各具特色,但其成功经验却都浅显平常,人人皆知,没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转,而且要把顾客当成有血有肉的人,热爱顾客,满足顾客越来越特色化的特定需求,对顾客偏的变化迅速做出反应,一切以顾客的感觉为依归。客户服务的思想已经在中国企业中受到重视,这

  • 德鲁克管理思想精要

    为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克(Peter Drucker)在过去60余年中对世界的贡献,我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么?》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上,并有他的亲笔签名。我认为我最重要的贡献是什么?早在60年前,我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能;管理不仅是“企业管理”,而且是所有现代社会机构的管理器官,尽管管理一开始将注意力放在企业;我创建了管理这门学科;我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这

  • 明茨伯格管理思想精要

    亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理学家,其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。组织管理学方面,明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析,《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用,指出经理在工作中担任的10种角色:挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动,并在此基础上将经理的类型分为:联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。目

  • 汉默的管理思想精要

    1993年,美国管理学家迈克尔·汉默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)在《公司重组:企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR):对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想,BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为:“重组”:实行横向集成,实行团队工作方式,纵向压缩组织,使组织扁平化

  • 迈克尔·波特的管理思想精要

    作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威,迈克尔·波特(Michael E. Porter)可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此,在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中,迈克尔· 波特位居第一,可谓声名赫赫。迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中,他提出了行业结构分析模型,即所谓的 “五力模型”,认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决

  • 怎么样有效进行自我管理

    管理自己挺难领导自己,或者说管理自己(我们可不像好多专家,非要区分领导和管理不可,这两个词interchangeable我喜欢!我经常说一句话:It takes leadership to manage),其实挺难。传说丘吉尔是个伟大的领导者,至少在战时曾经伟大。但是丘吉尔管不住自己。每天以威士忌开始,抽很多雪茄。中国古人说,夜茶晨酒黎明色最伤身体......从随性到情境不用解释,当领导不能随性。一个随性的领导者,不是合格的领导者。领导者要根据情境调整自己的言行,不可随性,更不可任性。一个没有从随性领导者转型成为情境领导者的领导,不是好领导。管

  • 浅谈绩效指标提取要点

    德鲁克指出,没有管理指标和目标的工作是空谈。在管理实践中,设定管理指标存在着诸多误区,容易对工作和管理活动产生误导作用,需要引起企业的高度重视。01管理指标不能指向管理重点我们的顾问在调研时了解到,客户公司一年前在专家指导下构建了KPI绩效考核指标体系,定义了所有部门的KPI指标,并制定了以此为依据的绩效考核标准企业竟然能设定出这样的管理指标来?这些根本就没有指向管理工作的重点。而人力资源部经理表示导入KPI之后还是有好处的,如方便了人资部的工作,以前评价部门经理的时候,老板总是凭感觉,现在有了量化指标,可

  • 智林咨询给您拜年啦!

    挥别庚子鼠年期盼辛丑牛年今天是农历腊月三十智林咨询给您拜年啦!旧岁至此而除明日另换新岁除夕是辞旧迎新的时间交界点人们除旧布新卸下一年的疲惫感受浓郁的年味享受幸福美满祈愿新年吉祥今日除夕祝您和家人新春快乐、万事如意

  • 薪酬谈判方法的10个技巧

    在如今这个时代,想要招一个企业满意、本人愿意的人才是难于上青天。其实,在众多HR的心中常常纠结的不是真的能招到这样的人,而是当你看上了某一个人才时,彼此又都合适时却卡在了薪酬谈判的门槛上。面对自己心仪的人才,HR到底该如何与其谈薪资?谈薪酬时又该掌握哪些技巧呢?以下是广大HR最为关注的20个问题:01应聘人员要的薪酬公司给不了怎么进行洽谈?薪酬谈判要达到两个目标:一是吸引与激励人才二是保证内部员工的公平这两点是薪酬谈判的出发点,必须把握好两者的平衡。坚持以内部的标准去进行薪酬谈判,薪酬水平如远远低于市场平

  • 职场晋升宝典

    职场中总有人晋升很快。这种事免不了有运气因素,但也有一些规律性的东西确实能够加快晋升速度,特别是你职位还不算高的时候。下面四点关键经验是我访谈和观察了十多位职场明星后归纳出来的,其中有我亲自带过的、也有长期接触的,希望能对你有所助益:1、敢担事 ;2、能做事 ;3、会邀功 ;4、跟对人01敢担事敢担事是一个人能够快速晋升的最基本要求,没有领导会愿意提拔一个遇事就躲、来事就怕的下属。但这个敢担事不是放在嘴上,能当领导的都是聪明人,不会只相信你的嘴炮,而是会看你的实际行动。职场中,敢担事的实际行动主要体现在两

  • 从历史的角度解读组织

    《从历史看组织》一书是著名学者许倬云谈中国历史上的组织制度以及各朝宰辅功过的口述录,讲述的年代从先秦开始直到清代。作者以通俗易懂的语言形式,将各个朝代的组织经验和管理技术娓娓道来。今天,和大家分享小编读完《从历史看组织》后的两点启示。启示1:治理国家与管理公司有许多相通之处从古到今,凡是有人的地方就有组织,有组织的地方就有管理。治大国如烹小鲜,只要是人类的组织体系,管理就一定会有相通之处。假如国家是一家公司,政府就是经营单位。国家的产品就是对国民提供安全(维护国家安全,有效保卫疆土)与繁荣(发展经

  • 岗位体系构建

    岗位体系是人力资源管理的底盘,也是人力资源管理最重要的内容之一。如何规划并建立科学有效的岗位体系,对于提升企业的核心竞争力具有重要意义。掌握岗位体系的设计技能,对于组织发展人员而言,也是最基本的要求。1、什么是岗位体系岗位,是一组功能相近,复杂程度相近的具有明确目标产出的职责的组合,是组织中的最小功能单元,具有合理的工作饱满度。岗位体系,是指组织内部所有不同领域的岗位,按照所属关系和层级关系,形成的岗位组合系统。简单点说,岗位体系就是把岗位横向分类、纵向分层,形成的组合系统。岗位体系好比棋盘,岗位

  • 组织层级的管理规范

    组织层级,指公司职权等级链上所设置的组织的级数,它明确了组织逐级指挥、自上而下职责分解关系。组织层级的相关规范,是组织管理的基础前提,也是OD在企业内部进行组织设计与管理干预的首要前提。组织层级的管理规范,包括设计组织层级数(组织从上到下分几层?)、层级定位(每一层叫什么,做什么)以及层级设置标准(每一层组织设置要求是什么,谁来定?)。1、组织层级数通常而言,组织层级数,不宜太多,一般在3-6层。组织层级设计,大致按以下3个步骤进行:分析现有人员的层级分布数据,以及组织的纵向职能分工,推算基本的组织层级

  • 组织能力建设到底要从哪里入手?

    近些年,组织能力这一概念被广为接受,人们开始认可,企业持续成功=战略×组织能力。事实上,管理学界很早就意识到,内部管理未必能马上帮企业赚到钱,但有助于提升企业的健康水平,因此,对管理有效性的检验标准并非盈利能力,而是能否形成“可持续的竞争优势”。不过,我们必须明确:组织能力建设到底要从何处着手?所有的努力又究竟是为了什么?1. 组织机能的竞争力目前,当谈起组织能力问题时,最经常得到的一个回答是:员工的能力、员工的意愿、员工的治理方式,或者说员工会不会、愿不愿,治理方式允不允许,简称“能”“愿”“许”

  • 了解组织的垂直边界

    1、什么是垂直边界:就是组织的纵向层级的边界,指不健康的组织层级设置,”官多兵少“。2、不健康组织等级体系通常会出现的问题:决策速度慢:需要太长时间来做决策,响应客户的请求慢。对市场环境的变化不敏感。创新和革新活动长期被遏制,长期处于地下活动。内部员工不满:员工和管理者对组织、组织的经营方式以及组织对他们的态度,感到非常不满。客户疏远:客户声音没人倾听,客户感到失望和愤怒。3、如何穿越组织的垂直边界?一个组织的各种关键要素必须正确地连接成一个整体,否则,再多的管理层级精简、赋能、利润分享也不会让它成

  • 浅谈员工管理

    很多管理者眼睛往往是向外看,一直盯着员工,觉得员工这要提升,那要改进,总感觉员工不尽人意。其实,很多事情的迎刃而解,需要改变视角,静心顿悟。如果换个角度,多审视自己,把员工当做一面镜子,照照自己,发现最后需要提升的只是自己!01当下的环境是最合适的环境企业在市场中,就如同真实的作战环境,随时面临市场决战,不允许彩排,更不允许做条件假设。做一些无谓的假设,只会浪费时间,延误战机,或为自己达不到目标找借口。要在现实的状态下开展工作,而且认为当下是最合适的环境,唯有如此,才能积极思考、正面应对。管理者认

  • 企业怎么从失败中学习

    导语相同的成功难复制,类似的失败却可引以为戒。有些日本企业组织团队常年收集整理企业管理相关的经营失败案例,建立信息数据库,总结经验教训,采取适合本企业的改善措施。这些改善措施主要反映在经营战略和组织管理两个方面。  翻阅日本企业的“社史”、创始人“回忆录”、公开披露的“财务年报”,以及“企业社会责任报告”等资料,可以发现有些世界知名的日本企业也曾经历过失败。尽管每一家企业的失败原因都各不相同,但可以归纳出一个道理:相同的成功难以复制,类似的失败却可以引以为戒。  很多日本学者和企业管理者热衷研究

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