欢迎访问杭州智林企业管理咨询有限公司官方网站

全国统一服务电话

0571-28036535

智林咨询 --- 口碑与实力俱佳的咨询行业隐形冠军企业

专业提供战略,流程,人力资源整体解决方案



Specializes in providing strategies, processes, and human resource overall solutions

新闻资讯
  • 企业管理的捷径与陷阱

    管理是慢变量,某种意义上就是比慢、比笨、比实。这与很多企业家喜欢的比快、比巧、比聪明完全相反。管理界流行的各种时髦的、看起来“高大上”的、似是而非的东西,实际上就是在迎合很多人总想一蹴而就,一本万利、一夜暴富的心理。 叶公好龙:新理念乱植入如今,很多中小民营企业老板口口声声要重视管理,各级经理要注重管理学习,要下最大力气提高公司管理水平云云。但如果你问他,你花了多长时间经营管理制度?结果一般都是不甚了了。业务不好不坏的时候,他没有心思做管理,比上不足,比下有余,日子先这么过着吧;业务好的时候,他更

  • 营造公平的薪酬文化

    薪酬公平和薪酬实践的公平性问题仍然是公众关注的焦点。这种持续的、强烈的关注意味着公司做得不够,尽管许多组织已经多年努力投入来创造公平的薪酬做法。然而,高管在包容性和多样性方面的方针并没有明显的变化。雇主们正在向员工提出有关薪酬公平性的问题,股东们正在提出代理提案,要求披露更多有关公司薪酬做法的信息。如何衡量各组织在薪酬公平方面的进展情况各不相同。一些组织做得很好,另一些组织则任重道远,不知道如何取得真正的收益。那么,公司如何确定自己的表现呢?虽然这是一项复杂的工作,但一些必要的步骤和令人信服的、

  • 江中牌健胃消食片品牌战略定位

    简单回顾一下江中健胃消食片的发展,可以看出该产品在历史上有过两次的“激增”,一次是在上市初期,当时还鲜有企业大量投入广告,江中药业以阿凡提形象制作了一条至今让很多消费者有印象的电视广告进行投放,销售迅速提升,到1997年销量达1亿多元后就一直无法突破。第二次激增是在2002年的7月份,江中健胃消食片一改往日的沉默,突然发力,在各大电视频道重磅出击,在当年销售达到3亿多元,随后一路攀升,2010销售高达15亿元。2002年,江中健胃消食片是如何突破多年的销售瓶颈,实现这一飞跃的?本文将从企业的最初动机到决策直至实施逐一

  • 企业集团与集团管控

    做强做大是企业的普遍冲动,而“集团管控”为何在实践中往往令人失望?从表象来看,一是过早集团化,“早婚多育”导致管理成本飙升,同时诸侯纷纷自立以至失控;二是将集团管控等同于“集权管控”,最终公司总部官僚病蔓延、下属企业活力丧失。究其根源,在于人们没有真正认识到集团管控的本质在于企业“规模化运营”,在于母子公司的战略定位与有效治理。人生道路就是从幼儿到成年,男婚女嫁而成立(单体)家庭,待子女成家、另立门户后形成了复式家庭。企业发展规律也是如此,从单体企业、母子公司到集团化公司。不过,最终能够成长为集

  • 企业战略之竞争思维和竞赛思维。

    “内卷化”是指一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后,便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。通俗的说:内卷就是内部竞争。比如大家都在电影院看电影,此时有一个人非要站起来看,导致他后面的观众也必须站起来看,一直到最后除了第一排所有人都站起来看了整部电影。其实电影还是那部电影,但是除了第一排所有人都站起来了。作为企业家,这种感觉是否很熟悉?事实上,企业的竞争环境早就卷起来了,价格血战愈演愈烈,相互捅刀子,相互倾轧,血量(资本)最厚实的,才能站到最后。那么,企业发展只能靠内卷,打价

  • 企业战略的多维度解析

    一、战略就是确认方向和战场战略首先应当立足于自身优势,通过产品和基本盘找到决战的预设战场和追击方向。在选择预设战场的时候应当遵循以下两个标准:1. 在拟选的方向上,企业应当在多个竞争维度(如趋势、技术、认知、渠道力、传播力)上具有竞争优势。2. 在所选择的方向上,上述竞争优势是长期而非一时存在的,因为只有长期竞争优势才能更好地塑造品牌势能。企业对战略的理解有一个常见的误区:将规划或计划等同于战略。显然,这是一种不折不扣的内部思维。战略体现的是企业和外部环境之间的交互关系,外部环境是不断变化的,企业战略

  • “吵”出来的战略,才有能量?

    战略规划是众多流程中的一个,几乎人人都知道战略很重要,它决定了企业的方向和未来的发展。但很多人没有意识到,比战略更重要的,是规划出战略的过程。“吵”出来的战略,才有能量战略规划的过程,其实是把局部利益引到全局利益,从布朗运动变成有序运动的过程。就战略规划的流程和机制来说,过程比结果重要。通过这套流程,让高管都参与进去,平等地讨论,在讨论中把各自不同的观点表达出来,也就是通过PK和“吵架”,亮出各自的观点。“吵架”的过程很重要,“吵架”过后,大家就知道彼此的观点了。战略是面向未来的,谁也不一定绝对正

  • 绩效管理的组织体系

    绩效组织,不是组织绩效,也不仅仅是公司人力资源部门和现有公司内部的指挥汇报关系,因为上级公司的企业管理部也好,本公司的人力资源部也罢,都没有如此之高的地位,也承担不了如此之高的责任。“名不正则言不顺,言不顺则事不成”,构建绩效组织,就是“正名”过程。考核者与被考核者的制度安排,由此出现了360考核、270考核等等形式,但是,这些考核形式,一般情况下都是选的“好人”,而不是“绩效好”的人。故此,形式的选择决定了结果的科学性与合理性。1.绩效组织在组织绩效中,我们可以通过人事安排,使得集团公司的高层管理人员

  • 医院护士绩效指标与标准

    护士绩效分配要根据护士所在不同科室、工作特点、服务对象、技术含量、风险程度、劳动强度等,设计不同的绩效方案。要区分病房护理类与非病房护理类的绩效量化评估标准,体现病房护理的责任与风险。护理绩效分配应根据护士所在的不同岗位分为以下几种不同的计算方法:临床病区护士、临床门诊治疗护士、急诊、ICU、手术室护士、医技部门护士、辅助科室护士、供应室护士等。建立临床护士的绩效量化评估标准,这需要落实到每一个治疗项目上,护士开展的项目完全体现给护士,细化护理项目,确立护理系数之间的关系。绩效分配中要区分出护士实际

  • 如何选定绩效考核的周期

    绩效考核周期,也称为绩效考核频率,也就是多长时间考核一次。单纯从激励的角度来看,绩效考核周期越短越好,也就是频率越高越好,一个人在没有压迫力的环境下工作和在“鞭子”驱赶下工作,其效率一定是有区别的,这个大家都可以理解。但是,考核是有成本的。每一次绩效考核,虽不能说是兴师动众,但也是全员的一次“运动”,再涉及数据的甄别问题等,作为企业管理者,必须要衡量绩效管理的“投入-产出”,太高的绩效频率,实际上产出可能就会低于投入,这种绩效管理不做也罢,做了都是成本。故此,绩效考核周期既不是越长越好,也不是越短

  • 企业战略规划如何制定?

    1.什么时候可以谈战略呢?不要轻言战略,战略在企业早期是奢侈品,而非必需品。当不担心公司未来3-6个月的经营和工资问题,不靠再融资能够解决生存问题,这时可以讨论战略了,否则那就没有资格谈战略,还是先赚钱,先执行!2.公司有没有战略?衡量标准是什么?一家公司有战略的检验标准是什么?个人认为是定期复盘,就是三年前制定的战略,三年后还会复盘,还会对照执行,如果没有对照执行,那就没有战略!有战略不只是说对未来有没有制定战略,一个有战略的公司一定是要回顾以前的战略做到了没有?如果没有这个动作,都是没有战略的公司!

  • 新员工培训的内容

    明确培养新员工的重要性:做事与做人培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者,他们会完全被那些不称职的上司毁掉?所以,培养新员工,有两点很关键:一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里,克服潜意识的自自卑,获得自信和成就感,从而

  • HR常用的绩效考核工具和公式

    绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效(50﹪)+360度考核(30﹪)+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。二绩效奖金计算方式 1、月度绩效奖金计算方法: 每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额; 计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数. 2 、年度绩效奖金计算方法: 计算公式为:年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定

  • HRBP胜任力画像

    关于三支柱以及HRBP的知识点内容,之前写了很多自己的学习和实践总结,感兴趣的可以翻看《HR三支柱模型,为什么很多时候却是个鸡肋》、《别显得那么业余,我来告诉你什么是HR三支柱模型(上)》、《HRBP不可不知的五种死法。(阅后即焚)》因为一直从事HR工作,经常性结合实际工作,在理论和实践中琢磨。今天我们针对HRBP这个角色在企业中除了我们熟知的HR专业知识和技能外,还应该具备哪些不可忽视的软实力。一、HRBP在组织的角色定位聊到HRBP的胜任力画像,永远绕不开的话题是HRBP的角色定位。是的,不同的企业发展阶段,不同的文化背景

  • OKR为什么这么火?

    01咨询公司的推广OKR能火起来,其实最主要的原因就是咨询公司的推广。一个事物能被推广,一方面是有市场的需求,另一方面是有人从推广中收益。而从OKR的推广中收益的就是各家咨询公司。KPI在中国的运用至少已经有20多年的历史了,在我所熟悉的人力资源管理圈里,稍微资深一点的HR,没有不知道KPI的。如果有不知道KPI的,随便在身边找一个资深的HR,都可以学到很多。这就意味着如果咨询公司推广KPI,已经很少有HR会愿意为此付费了。而OKR是一个新兴事物,还是有很多人愿意为学习OKR而买单的,于是在市场上各种冠以“KPI已经过时了!”、“为

  • OKR与KPI的区别

    OKR和KPIOKR和KPI既有差异,也有一些类似甚至相同的地方。从根本上讲,KPI和OKR可以说是大同小异。两者都是公司目标管理的工具,都发展自管理学大师彼得·德鲁克提出的目标管理(MBO),都是为了企业实现其整体目标的工具,这一点上是大同。但在具体的细节上面,会有一些差异。这是“小异”。由于这些小异,在每家公司,目标管理的叫法也不同:在英特尔,它叫做MBO在微软,它叫做CBI在谷歌,它叫做OKR在索尼,它叫做KPI1大 同OKR的全称叫做Objectives and Key Results。O是Objectives,就是目标;KR是Key Results,就是关键结果。KR是用来

  • 什么样的企业适合OKR?

    过去我们说“三十年河东,三十年河西”,但现在别说30年,3年都用不了,形势就会急转变化。为了应对商业环境的快速变化,在软件开发、项目管理领域,以前都是瀑布式开发,现在大量过渡为敏捷开发(Agile);而在组织目标管理方面,OKR就应运而生。OKR适用于那些市场环境多变,甚至公司自己都想不清楚可量化的目标,需要先确定一个方向,去逐步探索的情况。比如3年前的共享单车,有近百家公司在竞争。当时的笑话是:制约中国共享单车发展的最主要因素是颜色不够用了。这时候,公司如何制定自己的目标?基本是无法制定年度目标的,只能定一个

  • 企业组织建设与人才管理

    经常看见从事人才管理(即传统的“选育用留走”)的HR在工作中被老板和业务部门“召之即来,挥之即去”,但勤恳的工作态度与工作风格却没有换来老板与业务管理者的认可。为什么HR会出现这样的困境?本质原因是老板、业务负责人和HR三方都没有想清楚人才管理这一职能创造价值的底层逻辑是什么?1. 人才管理实际上关乎组织能力建设工作,而不是不置可否的、“固本强基”式的工作。2. 人才管理应该用效能指标去衡量价值产出,而不是使用效率指标。这样才能让人才管理与财务绩效强相关,才能驱动经营绩效的达成。想要在逻辑和意识上将人才管理

  • 公司薪酬绩效考核方案

    一、总 则目的:制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益,提高员工工作的积极性、主动性和能动性,并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合,把薪酬管理合理化、标准化、制度化。考核不以惩罚、禁锢员工为目的,而是激励员工的一种手段,增加团队战斗力,凝聚力。通过考核,让每位员工把工作做得更精细,充分展示自身才华,提高工作效率,杜绝偷奸耍滑,“事不关己高高挂起”的工作态度,勇于承担责任,从而取得合理的回报,推动项目更好的发展。制定原则:竞争性原则;公平性原则;经济性原则;可操作性原则。

  • 绩效管理的三大误区

    绩效管理作为整个企业激励体制的基础,注重关键指标的考核,考核不仅是对指标、结果的考核。更应该对工作过程中的表现行为进行考核,绩效考核更多应该是偏向激励,起到激励作用。但是在这个关键领域中,却存在着不少的误区。01误区一:绩效管理的目的是扣减绩效工资当绩效管理作为中国企业新型管理模式时,领导们的确有不少相逢恨晚的场景。其中一个版本就是——“啊!我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资,但有了你,我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”别以为这只是个笑话。在实际操作中,这样的情况屡见不鲜——

杭州智林企业管理咨询有限公司
更多

智林咨询 --- 中国管理咨询领导品牌,专业提供人力资源整体解决方案。

底部信息
更多
公司地址
更多
公司地址

公司地址:杭州市下城区东新路839号B座213 (中大银泰城对面)