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企业多元化转型过程中组织设计

长久以来,中国企业界和咨询界始终存在着企业到底是多元化?还是专业化的争论;而随着经济的持续、不断发展,以及中国企业的不断壮大,和管理实践,智林咨询认为,关于这个“多元化or专业化”的争论再持续下去似乎已经没有必要了,也没有太大意义。通常来讲,企业要进行规模化发展,势必要行业务纵向和横向扩张,必须找到战略发展和拓展的方向,从单一业务方向走向多元化业务方向几乎成为了唯一的选择。

 

从企业多元化发展和扩张的方向来看,主流的企业总体战略选择仍然是相关多元化(也称:同心多元化),这样发展的好处则是,最大程度上,将企业核心资源与能力在公司不同业务单元间可以进行自由的、充分化的协同。实现资源的充分利用,发挥效用最大化。智林咨询通过管理咨询实践,总结得出,现实的企业战略规划和战略决策中,有三种常见的相关多元化企业总体战略选择模式:

第一、垂直整合型,也称为纵向整合型多元化发展模式。

企业选择在行业产业链上进行垂直化的纵向整合,从上游的核心零配件开始,甚至顶端的原材料入手,一直到整合到下游的产成品、模块应用、甚至是整体解决方案。

第二、多元应用型多元化发展模式。

这种战略选择模式,最大的特点是充分发掘企业自身的核心资源和能力,布局企业在不同下游应用领域中的发展,这一战略选择的最佳应用代表企业是华为,电信运营商、企业和消费者三大业务群的组织形态正是这种模式的最典型应用体现;第三、是需求整合型多元化战略选择

该模式抓住终端用户的多元化诉求这一核心,通过一个入口其切入,向上游组织多元化的产品与服务延伸,形成多元化的业务类型组织,比如:阿里和腾讯就是这种多元化应用的最佳案例,在媒体社交、网络消费、娱乐文化、金融服务等多个模块和领域展开的用户争夺,反映了这类型企业的战略扩张和发展方向。

这三种形态的战略选择类型,体现了完全不同的战略规划和战略选择思路,三种不同类型的多元化扩张模式,既与企业所掌握的核心优势、企业能力与企业资源相关,又体现了不同发展时期、不同发展阶段,行业间业务竞争的特征。进而随着企业规模和业务单元(SBU)的不断扩张和壮大,还会出现上述三种形态的“交叉组合体”。以笔者多年前的咨询客户中电海康(CETC)下属企业海康威视为例,一方面在视频相关类产品和服务的下游行业应用中不断横向拓展,另一方面也在产业链上纵向布局,打通了包括监控、传输、存储、算法等一连串的产业链核心环节和技术通道。

经营环境、战略规划和组织规划是企业发展过程中彼此起到制约和影响作用的三个关键成功因素,在了解了企业经营环境环境(包括外部经营环境和企业内部经营环境)并作出正确的企业总体战略抉择之后,企业需要面对的、也是首先要面对的另一个重要课题,就是企业应该设计样的组织形态,以确保企业最终的战略选择能够有效落地和实施。智林咨询在长期的咨询服务工作中,总结了三个重要的组织设计原则,这三个原则一定程度上为企业在相关多元化转型和发展过程中组织设计提供了实践和依据。具体内容如下:

1:关键成功因素原则。

这一原则主要由市场经营和发展需求、以及行业、产业业务竞争特点决定的。一个行业或产业在特定的时期内,其业务竞争的焦点往往是非常集中的,这意味着企业在组织经营战略落地和实施的过程中,必须就关键业务竞争要素集中注入资源;反应到组织及组织管理上,往往就是要整合相关职能部门和相关人员,成立独立的经营组织,并为此改变和重组业务流程和企业内部资源配置。

2、:核心业务竞争优势原则。

企业不论是做出哪种多元化战略选择,企业赖以生存的根本和关键点,仍然是企业的核心业务竞争优势,如何通过组织设计进一步巩固企业的核心业务竞争优势,这一点是企业管理者和企业最高管理者必须思考的核心问题。管理实践得知,企业最高管理者必须深刻认识到,以企业资产或组织形态固化形成的核心业务竞争优势往往是不可靠的,企业的核心业务竞争优势或者是企业的生产设备和设施、独有的知识产权、具备自身特色的产品和服务,或者是独有的专业技能、独有运营流程、以及人力资本等要素。否则,所谓的企业核心业务竞争力都可以被替代或复制,不足以长期支撑企业的可持续发展。

回到组织设计话题,企业必须精确地定义自己的核心业务竞争优势,并通过专门的组织设计,进一步固化和强化自身的核心业务竞争优势。在这里我们还必须明确的另外一点是,大型企业在组织模式转型和创新中,必须将自身的核心业务竞争优势纳入其中,智林咨询大量咨询实践案例都证明了一点,没有核心业务竞争优势参与其中的企业,所谓的企业创新,都是“空中楼阁”,成功的概率微乎其微,即使短时间实现了所谓的成功,也很快被模仿,或者被新的技术代替。

3、:战略协同原则。

随着企业战略布局的不断丰富,企业的组织及组织管控会开始变得越来越复杂、多变,这种多变发展的过程中,企业会面临一个实际问题:向客户提供有价值的服务过程中,各企业各业务单元(SBU)和部门间怎样产生战略管理的协同效应?这时。我们则要回过头来,从新审视企业最初战略布局的底层逻辑,那些垂直(纵向)整合型的发展战略,往往需要在产业链最核心的环节上寻求战略协同,比如:产品是核心,由此则需要围绕产品标准(如:GB)、质量管理体系等进行战略协同;多元应用型的战略选择,这类型企业往往对应的是强大的研发平台;而需求整合型战略,则需要针对流量入口或客户管理体系建立起“战略协同”的组织。

 

综上所述,企业多元化战略变革和转型过程中,有必要重新审视和设计与之相对应,并起到支撑作用的组织设计,尤其是对于即将迈入相关多元化战略选择的企业,精确的、事实的定义自身战略,并基于已经定义的战略选择,结合产业关键成功因素、自身核心业务竞争优势,以及未来战略布局中的业务协同和战略协同,才能找到组织设计和关键,并找到战略实施和有效落地的抓手。


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