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集团管控

人生道路就是从幼儿到成年,男婚女嫁而成立(单体)家庭,子女成家、另立门户后形成了复式家庭。企业发展规律也是如此,从单体企业、母子公司到集团化公司。不过,最终能够成长为集团公司的企业只占极少数。

让我们从集团公司的三大发展阶段谈起。这一重要问题,连专家教授们都有意无意地普遍忽视了。

表1.集团管控三大阶段主要特征一栏表

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第一阶段:绝大多数企业仍属于单体企业,应做强做大公司本部

按照国家常规统计口径,制造业营收2000万元即为“规模以上企业”的门槛,说明此时创业企业越过了“婴儿”生存期。随着走向产品系列化、客户多元化及跨区域经营企业营收规模达到两亿元之后,产供销一体化的运营瓶颈日益明显——企业内部需要“分灶吃饭”了。

此时,很多企业开始分设若干分公司(无独立法人地位)、全资有限责任子公司,甚至急火火地申请注册集团公司。

按现行工商管理规定,企业本身注册资本达到5000万元,子公司数量达到5家以上,即可注册登记为集团公司。虽然对外宣传似乎“高大上”起来,实则对企业而言明显弊大于利。

其一,注册为“集团公司”,并没有实质性的经营优势。

集团公司属于典型的工商管理“中国特色”,它只是鼓励企业做强做大而已,本身并非一种独立的法律形式,也没有什么实质性的财税优惠。君不见,真正强大如跨国巨头华为,至今也没有注册为集团公司。

在抗日救亡年代,纷纷树起“独立团”“军分区”等旗号,的确便于招兵买马和迷惑敌人。到抗美援朝阶段,军立体化、信息化手段日益发达,虚张声势已起不了多少作用。

进入互联网社会,一般企业的总体实力及运营风险,在“天眼查”下几乎等于“半裸”,何况信息强制披露的境内外公众公司(包括”新三板”企业)?

其二,过早集团化的后果,就是过早患上“大企业病”。

只要注册为独立的有限责任公司,就需要独立的财务、法务和税务管理相匹配,不同子公司之间的关联交易就需要重复开票、多次纳税。

对国有独资股份制企业而言,还要设立相应的董事会(执行董事)、监事会(监事),公司治理成本随之发生,决策效率反而下降,纯属画蛇添足

一旦成立了集团公司,总经理改称“总裁”,勤勤恳恳的“经营”“管理”,顺势变为习惯性的“裁决”;部门负责人改称“总监”,不仅薪酬待遇要翻番,而且也不适合再做具体工作了。

一时间,企业管理层级加多,管理幅度拉大,成本剧增与效率骤降“相映成趣”。

其三,对于专业化、规模化企业运营,最佳管控模式就是事业部制。

当年,美国通用汽车公司就是通过创新的事业部体制,一举将流水线发明者福特公司赶下全球汽车业霸主的宝座。“二战”后在发达国家,事业部制迅速成为大型企业管理的“标配模式”。

所谓事业部制,就是按照不同的客户、区域或产品,在企业内部设立若干独立核算、自主决策和平等竞争的业务单元,以便于传导外部市场压力、提高业务决策效率,并加速培育有独立经营能力的职业经理层。

对处于集团化发展第一阶段的企业,营销、设计和生产属于同一价值链的不同环节,可以横向切割为相应的事业部(未必都要“产供销一条龙”)。即使企业下设若干子公司,由于在股权结构上多是全资企业,且总体上都是围绕主业的同一价值链(甚至不过是各有侧重的系列产品),因而资源共享性极强。而且,事业部制不需要工商注册,规避法人治理成本和内部交易税负,所以完全没必要设立子公司。

于登记为分公司,一般是为了解决在异地的销售业务问题,远不如事业部制的适用面广、发展空间大且管控机制成熟。所以说,能用事业部制解决的,就尽量不要设立分子公司。

不难看出,此时要做强做大的是公司本部:

首先,选择合适的企业主体作为母公司,将设立的子公司转为该主体投资企业,在法律上建立母子公司体系的基础。

其次,适当强化公司总部职能部门,除财务部外,将综合部予以分解,在服务与监控能力的基础上,将本部各有机协同、有效竞争的事业部做强做大。

如果此时过多、过早地设立若干分子公司,难免导致资源配置分散、协调成本上升,“做大做强子公司”的结局必然是诸侯自立、管理失控。另一方面,如果资源始终堆集在公司本部,不懂得用事业部方式有效划分业务单位,并将市场竞争压力传导到企业内部,则难免带来管理过度扁平化、大企业官僚病蔓延等后果。

要注意,几乎80%的企业,始终越不过第一发展阶段,奢谈“集团管控”难道能梦幻成真?

第二阶段:少数企业有了下属控股子公司,应母子公司协调发展

制造业营收规模超过四五亿元之后,在国家统计口径意义上称之为“大型企业”。这一类企业,大约占企业总数的15%。

随着产业链的不断延伸、主导产业层面下的多元化扩张,企业为了强强联合、优势互补及快速进入新的(相关)业务领域,与外部股东合资设立的控股子公司开始出现。

此时,如同单体家庭变为复式家庭,企业开始呈现母子公司投资经营格局。但从资源配置、业务贡献来讲,往往仍是公司本部(含事业部)占主导,下属控股子公司多处于成长阶段。因此从严格意义上来讲,此时企业属于典型的母子公司体制,还不是真正的集团化公司。

图3.母子公司组织架构示意

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如某公司专注于液态食品生化及智能装备制造(主要是酿酒发酵罐),去年与外省某粮食研究院合资设立了一家子公司。这一变化带来很大挑战:一方面,他们将在传统酒类、饮料等客户市场中的竞争优势,延伸到了固体粮食新领域:另一方面,相对于原有数家全资子公司,新设企业属于持股70%的控股子公司,而且跨省了。

在此阶段,企业管控实践中多出现如下主要问题。

第一,公司总部对直属(全资)企业放权不足。

管控手段仍停留在运营管控型暨“一竿子插到底”阶段,事业部制形同虚设;对外地全资子公司,在产供销、人财物等方面没有充分考虑其特殊性,习惯于跟本部同样“一刀切”。

第二,对控股子公司独立的法人治理机制尊重不够。

复式家庭不同于单体家庭。儿子成家立业之后,父母的管控方式必须改变,否则儿媳妇不高兴,也影响与亲家的关系和睦。

对控股子公司,其董事会、监事会、经营班子的独立性不可忽视,必须规范治理、合理管控。对战略投资、高管任免及经营决策等重要活动,控股母公司须按照相关规程处理,不能直接越俎代庖。

第三,公司总部的战略定位、资源配置没有及时升级。

企业刚开始设立独立子公司(全资/控股)时,公司本部多直接从事经营活动,并暂行对子公司的管控职能,这也有利于节约管理成本。

问题在于,公司总部的战略定位没有及时转变,职能部门的资源配置发育相对滞后。由此,“长兄代父”模式很快力不从心,愈发捉襟见肘,有限的管理成本节约反而得不偿失

总之,出现真正的控股子公司之后,必须尽快适应由单体企业到母子公司体制的战略转变,及时调整公司总部的战略定位与资源配置,系统升级对下属业务单位(事业部及子公司)的管控机制,实现母子公司有机协同、协调发展的战略目标。

此时,企业总体上属于混合控股型管控模式。

对保持产业相对清晰的企业而言,即使营收规模超过二三十亿元、甚至上百亿元后,往往依然实行混合控股型的母子公司体制。

以家喻户晓的格力电器为例。

2019年实现总营收2005亿元,其中空调产品占比高达70%;作为高度专业化的家电企业,主要贡献来自旗下事业部/分公司、(异地)全资子公司,而各控股子公司占比很小。

因此,格力电器需要做强做大的,首先是设在国内外的15个空调生产基地,以及15家研究设计院,而智能装备等新兴业务的培育、发展还需假以时日。

第三阶段:个别巨头走向单纯控股制,只能是做大做强子公司

对走向产业多元化的企业而言,业务主体已转换为相应的核心(控股)子公司。此时,母公司往往采取单纯控股制模式,这才是真正意义上的集团化公司。


并非结语:“集团管控”理论基础大起底

如前所述,在工商管理层面,“集团公司”并非独立的法律类型。更重要的是,“集团管控”并无独立的理论体系

众所周知,财务、运营和战略管控等三大模式,被尊为集团管控的理论基础。

1987年,伦敦战略管理中心的古尔德、坎贝尔合著出版了《战略与风格》。他们按照不同的组织管理风格,将母子公司管控模式分为三大类。

财务管控型是一种分权模式,母公司只负责子公司的财务和资本运营,不干涉其战略发展、业务经营及人事管理;要求下属企业每年事先确定各自的财务目标,并报母公司审批即可。

采用运营管控型模式的企业,总部作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对资源的集中管控、追求经营活动的统一和优化为目标;总部各项职能管理非常深入,出现“大包大揽”现象。

所谓战略管控型企业,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求总体战略控制和协同效应为目标,采取战略规划和业务计划体系等方式;子公司自行制订业务战略规划,并提出达成战略目标所需投入的资源预算。

请注意:

首先,三类模式属于母子公司的组织管控风格问题,主要涉及“集权”“分权”概念,与集团公司本身无关(西方无此“物种”)。

其次,三类模式本身并不构成独立的理论体系,还须战略定位、组织设计、流程优化及品牌推广等一系列理论工具相配套——这与企业运营规模及格局有关。

最后,作为规模化的母子公司管控,在企业实践中基本上均须以战略管控型为主

所谓普遍适用的事业部制,就是在公司总部掌握战略决策与资源配置的前提下,将业务决策权下放到各事业部,本质上不再是“运营管控型”。


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