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一种特殊的考核指标设计方法

 教科书上在讲设计考核指标的时候,会提到很多常用的绩效考核工具和方法,比如平衡计分卡、KPI等。企业HR在面试的时候也会问:你在设计考核指标的时候都使用哪些工具?有些考过HR二级证的朋友脑子里还有点印象,能说出来BSC、MBO等,更多的人则连BSC四维度都已经不知道了^_^即使知道BSC四维度的亲,请问你的指标设计出来后自己满意吗?领导满意吗?同事满意吗?下属满意吗?各位亲请自己体会吧,此处省略N字。。。

        教科书上的概念智林咨询就不再提了,智林咨询在这里提一些教科书上没写的方法。根据智林咨询推行考核指标的经验,绩效考核是一个各种方法工具综合运用的过程,凡是你知道的工具,在你推行绩效的过程中基本都会用上(我指的是菜鸟级的HR,如果您是大V,请无视并飘过)。所以偶尔智林咨询出去找工作的时候,如果有面试官问我推行绩效都使用什么工具,我总是暗自洋洋得意地想:装逼的机会来了^_^

        根据智林咨询的经验,设计绩效指标的时候要从4个角度来考虑:

1、从公司的战略目标提取考核指标。前面一节智林咨询说过,确保公司战略目标的实现是绩效4目标的第一目标。所以要做到将公司目标进行2个层面的分解:管理层级(公司级、部门级、岗位级)和时间(3-5年战略规划、年度计划、季度计划、月度计划、周计划),分解下来以后,该部门(或岗位)承担了什么职责任务,也就承担了什么考核指标。

        这方面的指标,使被考核者的目标与公司战略相配套,也就使公司战略获得了有效的落地执行,从而确保公司战略目标的实现。

2、从该部门(或岗位)的本职工作提取考核指标。这个指标来源应该比较容易理解,大家只需要用KPI、平衡计分卡等方法从被考核者的主要工作职责中提取设计就行了。

        这方面的指标,使绩效考核与被考核者的日常工作密切相关,确保考核不脱离实际情况,不会搞成类似财务内帐外账那样的两张皮。

3、从阶段性重点工作提取考核指标。有些工作很重要,但是只在某个时间段才会出现,比如现在到年底了,通常人事行政部门都会面临一个重要工作-----年会的筹备,那么年会的筹备就可以设计为第四季度的阶段性考核指标。

        这方面的指标,使被考核者的指标不仅顾全到日常的本职工作,还兼顾到特定时期的阶段性重点工作,充分体现出绩效指标设计的一个基本理念:公司考核什么,员工就重视什么;指标不是固定不变的,即使是针对同一岗位,不同的人、不同的时间段,指标都是可以调整的。

4、从客户的要求提取指标。比如公司如果想给某大型企业(如宇通)做配套生产,想成为对方的供应商,那么就要满足大客户对供应商的要求,通常进入不同的行业就会有不同的质量体系标准,比如汽车行业的TS16949体系。越是大企业,对质量的把控越严格,不仅要求供应商拿到对应行业的质量体系认证,还要对供应商进行全面审厂,查其整个管理体系是否规范、是否完善。如果达不到大客户的要求标准,就意味着被淘汰出局,公司将损失惨重。

        估计大家都会认同一个基本的理念:“价值由客户评定”,即每个人工作做得好不好,不是由自己说了算,而是应该由别人来评价,这个别人就是客户。客户不仅包括通常所说的外部客户,还包括内部“客户”。譬如生产上的流水线,上游岗位做出来的产品或服务通过工作流程传递给下游,下游再传递给次下游,直到最终传递给外部客户。如果上游的产品或服务做得好,下游的工作开展就会非常顺利;如果上游提供的是次品,下游就得被折腾死。。。所以下游是最清楚上游的工作质量与结果的人,下游最希望对上游提出工作质量、效率等各方面的要求和标准,下游也具有最强的对上游进行考核的原动力。如果HR能充分发动下游的力量,支持下游对上游进行考核,HR将瞬间增加无数盟友,从此在绩效这条战线上无往而不利。。。

        由于下游对上游的考核是公司内部各部门之间的自发性需要,这种考核方式的设计也就形成了一种内部驱动力,推动着被考核者必须以客户为导向,不断提升自身的工作绩效,以满足客户不断提高的标准。


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