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绩效导向的任职资格标准体系如何构建?

随着企业业务的高速发展、战略转型或者竞争加剧,HR面临以下一个或多个难题:
微信图片_20210705084932.jpg人才培养机制滞后,人才储备不足,企业出现用人荒。
一些因业务突出骨干得到提拔,并未带来团队的高绩效,提拔的骨干挑不起大梁。
公司的几千名技术人员,执行的是单纯的工龄工资,不少年轻骨干纷纷另谋出路,薪资与能力脱钩。
员工纷纷盯着管理位子熬一年是一年,消极情绪泛滥,员工晋升无通道。
热门培训一个接一个,钱花了,收效甚微,培训无的放矢。

遇到这些难题,许多企业的HR决定引入岗位任职资格标准,系统性地解决这些难题,让岗位任职资格标准同时作为选人的标准、育人的目标、用人的依据和留人的前提,实现人才的选育用留标准化、统一化。

但是,岗位任职资格标准做出来后,又容易出现以下问题:

任职资格标准的内容过于复杂和理想化。
很多能力或者素质标准无法客观、准确地进行评估。
任职资格的引进与推行,缺乏与企业发展阶段和管理水平相匹配的基础。
在制定任职标准与评估认证时投入了巨大的人力、精力和财力。
任职资格对于企业与个人价值提升的作用很小,有时候甚至还不如实施前。

最终任职资格管理的思路、方法过时,形同虚设,即便做出来了,也只能画地为牢。最终,废弃这套标准之后又回到了过去。
微信图片_20210705084859.jpg那么如何才能把岗位任职资格标准做好呢?我们首先要问:做岗位任职资格标准到底是为了什么呢?

表面上来讲,就是给每个岗位定岗定级。实质上来说是通过任职资格这个管理工具,把每个岗位的价值尽量客观地、准确地衡量出来。

这样的话,我们首先就要先明确每个岗位为公司创造的价值是什么,公司对岗位的期望是什么,这就是明确岗位定位,为了实现岗位定位,那么要做哪些工作任务,到什么时候做完,做到什么程度算合格,这步就是刻画岗位画像。

另外,为了避免岗位画像给不同的人产生歧义,岗位画像要精细到场景任务,只有这样,刻画出的岗位画像才能实现公司期望的价值。同时,也只有到了场景任务这个精细度,我们才能厘清同一个岗位上,不同级别的员工具体要承担什么工作任务,以及贡献的价值分别是什么。

我们都知道,所有的工作任务,都是在组织创造的工作环境和条件支持下完成的,所以当我们要明确员工所需要的知识技能之前,我们首先要明确公司目前或在可期许的未来,能够为员工创造的工作条件和工作环境是什么,也就是有哪些可参照的工作标准、流程、制度、规范,以及哪些可利用的资源、工具等等。明确了这些后,我们再梳理需要的知识和技能。

这里要特别注意知识技能的宽度和深度。所谓的宽度,就是具体要掌握哪些内容,不能很宽泛。举个例子,要有沟通能力,一定要说你要具备的是向上沟通,还是跨部门沟通,还是跟客户之间的沟通;时间管理呢,要具体指明是日常工作中多任务时间管理,还是会议的时间管理等,这些具体的场景就是知识技能的宽度。深度指的是针对每项知识技能要掌握的程度,是要理解、简单应用或是熟练应用等。知识和技能只有明确了宽度和深度,我们才能进行学习体系的搭建,针对员工某方面知识技能,我们才能确定培养方式是上课、自学还是在岗实践活动,或是多种形式相结合。

这样做下来,你会发现,整个构建过程就是环环相扣,这就形成了我们的岗位胜任全景图,这是我们最基础的底层结构化的数据,它完整地刻画了每个岗位胜任所需要的一切信息。

有了岗位胜任全景图以后,我们只需要再增加两个辅助的模块就可以完成岗位任职资格标准了。
微信图片_20210705084914.jpg我们为了更顺利的筛选员工,我们要设置一些基本条件来增加胜任的概率,比如学历、工作年限、专业背景等,同时,还有一些附加条件能够保证员工的长期发展,比如说对价值观的认可,历史考评记录等等。这些加在一起,就形成了同一个岗位,不同级别的任职资格标准。

同时我们还会衍生设计胜任测评模型,用它给每个岗位每个级别员工做一个胜任测评,这样就可以更好地给不同的员工针对性地赋能,实现精准而快速的成长。

我们利用这套方法,不仅仅可以把岗位任职资格标准做出来,并且还把测评模型开发出来了,同时对培训部门来讲,对如何实现系统的、精准的、有效的培训,也衍生开发出学习体系框架。

举个例子,F公司连续做过两次岗位任职资格标准,两次都不能落地使用,后来F公司就找到我们一起合作开发绩效导向的岗位任职资格标准。

因为F公司比较大,人员分布比较广,我们做了4场两天标准的岗位全景图开发工作坊,每场工作坊产出8到10个岗位的任职资格标准,总的是35到40个岗位左右。在课后,参加工作坊的学员们就自己运用课堂上学的方法,把剩下岗位的任职资格标准做完。最后,F公司大概做了三百多个岗位的任职资格标准。
微信图片_20210705084920.jpg在项目都还在进行中,F公司就表现出对项目的产出很满意,有两个直接表现:

第一点,在岗位任职资格标准开发的过程中,作为公司管理者的这些学员都纷纷表示,这次做的岗位任职资格标准跟之前两大咨询公司做的比起来,这次的格式更简明,落地更简单,而且更加聚焦工作,也更加系统了,以前做的内容特别的多,字数特别的多,但是大家就觉得没有用,不好用,这次做的就可以直接投入使用了。

第二点,他们把这次的方案和成果给VP做了汇报,然后VP去给董事长汇报。董事长听了汇报说,你们就沿着这个逻辑,把每个岗位每个级别相应的薪酬按照此标准来进行调整,这个项目的外延就自然扩展了。
另外,董事长还把我们介绍给了他们的母公司C集团,C集团最近也在做组织架构变革,他们也有同样的需求,也都觉得华商基业的这个方法简洁明了,同时又特别聚焦和实用。

为什么绩效导向的岗位任职资格标准能够落地呢?因为传统的岗位任职资格标准是基于能力要求构建,行为描述较为概括,并且没有与工作目标和任务进行链接。而绩效导向的方法是基于工作目标开始构建,更加精准化。行为描述细化到场景任务,更加精细化。目标-任务-行为描述是树状结构,更加结构化。

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