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曾经成功的招数为何不管用了?

旧招数不起作用了
旧招数不起作用了



丁浩面对一场又一场的挫败,倍感茫然。
 
一年前,他作为连续多年的先进,从三车间生产主任被提拔为制造部部长,掌管四个车间八条生产线。
  

之前担任车间主任时,他亲临现场解决了产线不正常的问题,在技术上,同事信赖他;待人处事上,当下属遇到难题,他仗义帮助。凭着技术过硬和待人仗义,他在三车间主任岗位上干得风生水起,连年绩效名列前茅。


担任制造部长后,一车间和二车间高频退货问题没有解决;四车间工伤工亡不断;最近三车间人员流失严重,也逐渐变成了问题车间。


这些问题让他焦头烂额,感到力不从心。摊子大了,权力大了,但事情搞不定。他想:“技术与仗义的招数怎么就不灵了呢?”



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从优秀走向狼狈的根源





类似丁浩的情形比较普遍,曾经成功的招数现在不管用了。
  

吴小珂从班长岗位被提拔为车间主任,他仍用当班长的方法管理整个车间,挫败接踵而至;秦川西从BBS集团公司广东分公司总经理升职为BBS集团运营总裁,他仍然用总经理的方法管理集团运营,由于压力太大,不足两年身体挺不住了,挂职而去。
  
他们的共同点是处于低阶时优秀,升到高阶时狼狈。人们习惯用已形成的视角观察事物,用思维定式分析事物,用熟练的方法解决问题。


由低阶经理升职为高阶经理时,管理的目标与任务、对象与范围都发生了变化,经理人应直接管理与授权管理的界限发生了改变,可仍不自觉地在曾经熟练的地方“使力”。作为主任仍在班长岗位上“使力”;作为制造部长仍在生产主任岗位上“使力”;作为集团运营总裁仍在总经理岗位上“使力”。


这样一来,长期忽视了本该管理的事项,问题自然不断出现,同时下属得不到支持、帮助和培养,团队陷入“救火”中,高阶经理为低阶经理“救火”,低阶经理为班长“救火”,班长不知所措。
  

为什么会这样?因为,人们误以为在熟悉的地方“使力”更容易出成果,却没有在正确的地方“使力”。那么,正确的地方在哪里?如何找到正确的地方?如何在正确的地方“使力”?这就需要找到这些问题背后的底层逻辑,才有可能从根本上解决问题。
  

班长、生产主任、制造部长、总经理、运营总裁,每晋升一个管理台阶,需要跳出原有的框架,看清更大的整体。对整体的理解与把握建立在此之上,对问题的分析、判断与处理才是根本。由于整体缺失,升职后不能从一个更大的整体出发,在正确的地方“使力”,这是以上经理人从优秀走向狼狈的根源。


 



从整体出发





整体是一个相对概念,组成整体的单元是一个小整体,由一个个小整体联结成一个更大的整体,整体又可以拆解为一个个单元。
  

班长对产线连续运行承担当班责任;车间主任对该车间的产线运行承担责任;制造部长对生产运行、设备维护、生产计划与交期、产品质量与成本、安全生产等方面承担责任。这每个方面都是一个小整体,是按产线及专业进行分工的责任单元,这些责任单元通过组织架构联结成制造部这一整体。
  

丁浩需要深入理解整体,并从整体的视角观察、分析、判断与处理工作中的问题。


 



建立底层逻辑:理解系统





由若干相互依赖的元素联结成具有特定功能的整体被称为系统。元素、联结与功能是系统的三要素,元素有时被称为单元。制造部是一个整体,制造部下设的四个生产车间和一个工务室分别是一个小整体,是制造部的单元或元素,构成车间与工务室的元素是班组;制造部的联结是组织架构;制造部的功能是制造部的职责,这是从组织角度定义制造部。
  

还可以从工艺流程的角度定义制造部,从材料投入到成品产出,从订单到交付,这是制造部应管理的流程;人员、设备、材料、工艺、环境等是制造部应管理的资源,是应管理过程的输入;效率、交期、质量、成本、安全、士气等这是制造部应管理的目标项,是应管理过程的输出,输入是元素,输出是功能,流程是联结。
  

人们容易看见元素,就是呈现在眼前的现象,比如人的问题、设备问题、材料问题等;人们习惯模糊功能,功能有时呈现的是作用、价值,有时呈现的是目的、目标,当目标没有结构化与细节量化时就是一个模糊的概念,进而造成工作没有方向感;人们不易看见隐藏在表象与结果背后的联结,联结有时呈现为一种结构,有时呈现为一种化学反应,有时呈现为一种心理反应。


丁浩面对系统的联结从组织来看是组织架构,从现场来看是流程。“交付延迟、退货返工、工伤工亡”等是结果,人与设备问题是现象,就事论事解决问题是“救火”,找到现象与结果背后的联结,从联结入手,就是从根本原因入手,这才是解决问题之道。








他陷入狼狈的表层原因是习惯在熟悉的地方“使力”,职责错位;根本原因是岗位提升了,但对整体、对系统的认知没有同步提升,他在一个不正确的位置孤立地看待结果与现象,并作出错误判断与选择。







认知与思维定式决定了人们的视角、判断与选择,认知是行动的开始,没有认知就不会有行动,当认知提升了,原有的思维定式就会被打破,新方法自然会被接收或被引进。
  

透过现象看本质,就是透过元素看联结。联结常常表现为一种结构,对问题进行结构性分析,就是对问题表象按其背后的结构进行拆分,这样容易找到问题发生的原因。要理解结构,需要理解系统的整体性、关联性、层次性、有序性和动态性五大属性。
  

系统具有整体性,需要从整体的视角分析问题。丁浩没有看到更大的整体,习惯性地关注自己熟悉的局部。
  

系统具有关联性,需要从整体出发去理解构成整体的局部之间的关联关系。生产车间与工务室存在关联关系,工务室负责设备维护管理,是生产的保障性部门,丁浩对设备的结构原理及维护管理不专业,对其放任不管,长久下去,设备故障导致交付延迟与退货返工等。 
  

系统具有层次性,需要理解整体与局部、局部与局部之间的层次关系。丁浩对岗位提升、职级层次改变没有形成深刻认知,岗位层次变了,可是他的认知、思维逻辑、方式方法却没有同步改变。组织架构展现了组织的层次关系,他需要理解组织架构不同层级岗位的职责,以及这些不同岗位上的人员应建立不同的管理逻辑。高管面对中层,中层面对一线员工,沟通与指令的方式不同,管理逻辑也不同。
  

系统具有有序性,需要识别与理解事务的先后顺序。设备维护工作放任不管,因此引发设备缺陷与故障,接着出现交付延迟、退货返工等问题。没有理清先后顺序,就可能会在错误的地方“使力”。
  

系统具有动态性,时间、空间、角度的改变都会引发系统的改变。丁浩从主任提升为部长,时间、空间、角度都发生了改变,他没有认识到改变的必要性与紧迫性,他需要站在新的时间、空间、角度来面对工作。
  

系统的整体与单元(局部)不是简单的加法关系,整体不等同于各单元之和,制造部不等同于“四个车间+工务室”。整体是由单元按照一定联结形成,系统的属性总是多于组成它的各元素处于孤立状态时的属性的和,制造部属性多于“四个生产车间属性+工务室”属性。
  
关于系统,以下是丁浩需要学习与理解的:
  
增强回路与调节回路。一部分单元按一定结构形成增强回路,增强系统功能;一部分单元按一定结构形成调节回路,增加系统的稳定。
  

系统与边界。系统有边界,边界之外是系统存在的环境。例如,BBS集团是一个系统,组织管理的范围是BBS集团的边界,集团边界之外是环境。
  

系统与系统的关系。系统与系统之间存在着相互依存关系、竞争关系、吞食关系或破坏关系。
  

系统与环境的关系。系统与环境之间是相互作用的关系,这些作用可能是相互依存、竞争、吞食或破坏。





学会系统思考,建立系统思维





系统思维是指系统的思维,就是要整体地、关联地、有层次地、有序地和动态地思考。
  

整体思考:全面思考,从整体的角度思考。丁浩应站在制造部和总公司的角度思考,而不是站在三车间角度思考。局部与整体两者之间差异体现在高度、宽度、视角的不同。
  

结构思考:从构成整体的单元背后的结构去思考,这些结构构成了系统的关联性、层次性和有序性。丁浩需要理清整体如何拆分成各个单元,单元如何按一定结构联结成整体。理解系统的结构,从结构上看结果与现象之间的逻辑,这是构建逻辑领导力的一项基本功。
  

动态思考:时间是系统的主要变量,通常结果与原因之间存在一段距离,系统具有延迟效应。丁浩对设备维护放任不管,短时间没事,过了一段时间设备故障频发,故障延迟发生,系统的延迟效应容易遮蔽人们的双眼,产生错误判断与选择。空间与角度是系统另外两个变量,管理者需要看到静止画面,更应对动态变化具有画面感与成像感。成像是由一个个静止画面按时空变化联结而成。
  

系统思考是以上三种思考的并行,即“系统思考=整体思考+结构思考+动态思考”,系统思维是系统思考的沉淀与结果。
  

只有在正确的地方做正确的事,才会得到希望的结果。如何选择在正确的地方“使力”并非易事,其底层逻辑是建立整体和系统概念,以及学会系统思考和建立系统思维,这是经理人领导力发展路上必须要迈过的坎。



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