宁波某公司员工培训中出现（存在）的问题及解决对策

【摘要】员工培训作为人力资源开发的重要手段和方法越来越受到现代企业的重视，越是那些最优秀的企业，越是重视对员工的培训，甚至将培养员工作为企业的重要使命。但在企业的实际培训工作当中常出现企业领导者对培训不够重视、培训缺乏系统的规划、员工参与积极性不高、缺乏对培训效果的评估等问题。本文以宁波宁波某有限公司员工培训中出现的问题为例，对企业培训工作中遇到的问题进行分析，在分析中找出相应的解决对策，以期使培训工作过程中的各种问题得到有效解决。

【关键词】员工培训、解决对策

一、引言

新时期的市场竞争，归根到底是人才的竞争。外部环境在变，企业在发展，要求员工的观念和能力都要跟上组织的发展，因为不变的观念会慢慢落后，能干的员工也并非永远能干。因此，要使他们适应企业的发展，而不至于在企业发展的过程中掉队，培训必不可少。“培训是企业提高员工素质和打造核心竞争力的重要手段，是人力资源管理中必不可少的一环，一个企业是否重视员工培训可以预测其未来竞争潜力”。

培训界有句话：“培训会增加成本，不培训则会增加更大的成本。” 摩托罗拉曾经就培训的收益做过一项测算：1美元的培训投资，在3年后能实现40美元的收益。据统计：GE用于员工培训的预算每年不低于10亿美元，IBM则超过20亿美元，壳牌公司每年要花费人均2400美元对员工进行培训。日本“松下电器”公司创始人松下幸之助曾经对他的下属说：“如果以后有人问松下公司是生产什么的，你们应该这样回答：松下公司主要培育高水平的员工，兼而生产电器。” 企业给员工培训，不仅是给员工福利，打造员工的长期可雇佣性，更是用实际行动向员工发现一种可信的承诺：组织要长期用你，投资培训就是对员工高度信任的具体表现。由此可见，培训与开发员工能力，有效提高员工的素质已经成为企业负责人及人力资源管理部门应该考虑的一个重要问题。

二、宁波某公司员工学历结构及培训工作现状

宁波宁波某有限公司是一家以研制、生产和销售钴、镍盐类化合物和高能新材料为旗舰业务的国家级高新技术企业，成立于2004年2月，现有员工300人左右。2010年实现销售收入3.5亿元。

（一）公司员工素质现状

本人在工作中对公司各级人员的学历结构进行了分析（见图1），通过分析来看，目前，公司员工队伍的整体素质还比较低，公司中高学历、高素质的专业人才比较缺乏。公司目前急需提升各级员工的素质水平，首先要对中层管理人员进行培训、再教育，以提高他们的综合技能和管理水平以及管理理念和方法；其次，由于初中及以下学历员工占公司员工的一半以上，必须要对企业的一线员工通过各种方式培训以提升整个员工队伍的整体素质。

（二）公司在培训管理工作方面的现状

经过几年的发展，公司上下已经认识到由于员工整体素质不高而带来的一系列工作上的障碍，比如中层管理者专业技能和管理水平需要提升，一线员工的综合素质需要提高等。近两年公司根据目前的管理现状，也对各级人员针对性地组织了多次的培训。通过统计分析来看（见图2），有近83%的员工在近两年内参加过公司组织的各类培训，公司各业务培训部门有了一定的组织培训工作经验，这为企业今后进行系统的培训管理奠定了基础。

但是，目前公司在培训方面存在的主要问题是，培训没有真正围绕员工的培训需求开展培训工作，公司领导对培训工作不够重视，在培训的经费方面投入较少，员工参加培训的积极性不高，缺乏对培训后效果的评估，缺乏对培训工作进行系统的规划，没有建立和形成规范的教育培训体系，导致培训效果不佳等。    

三、公司在培训管理中存在的问题                                    

（一）管理者不够重视，对培训的投入及支持的力度不够     

大家都知道，企业管理者对培训工作的认识决定他们对培训的态度，也决定了企业愿意将多少资源投入到培训工作中去，同时也影响到培训工作在公司的开展情况。

但目前公司管理者对培训工作不够重视，认为培训在一定程度可有可无，培训并不能够有效解决员工素质不高、专业技能不强、知识层面不够丰富等问题，甚至错误的认为只要员工的薪资待遇提高上去了，员工就会积极主动的去工作，所有问题都会迎刃而解。基于领导者这种认识，导致公司在培训方面投入不足。本人对公司成立以来每年的培训经费投入情况做了统计（见表1）：

公司年度培训费用分析表（表1）

统计结果显示：公司每年用于员工教育培训的经费基本上不足员工工资总额的0.5%，具体表现在：降低和压缩培训经费的开支，尽可能减少外训的人数和次数，不愿投入经费让员工外出培训或请外部的培训咨询机构到公司做内训，不愿投入经费提高和改善培训的硬件设施等。

另外对培训工作的支持力度也不够，公司日常工作主要以生产为主，员工工作性质为三班倒，在培训部门组织实施培训时，部分领导不够重视，总是以生产太忙或其他原因为借口，不能合理安排时间让员工接受培训，导致培训计划总是一拖再拖，不能有效实施。以上各种现象，均表明管理者对培训工作不够重视，对培训工作的支持力度不够，导致公司培训工作很难深入、持久地开展下去。

（二）培训缺乏应有的规划

作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训管理中具有极为重要的地位和作用。它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。但目前公司的培训工作中，在很大程度上存在着培训无规划的问题，虽然公司每年都会组织相应的培训，但在培训的组织实施方面缺乏必要的分析，造成培训目的不明、目标不确定、实施没计划、培训经费无保障等问题。特别在培训需求调查这一块并没有做到位，培训计划“闭门造车”现象较为严重。公司在制订培训计划时，忽视了“培训需求分析”，随意性较大，很多培训计划制订者根本不了解员工真正的培训需要，导致员工对企业培训工作满意度不高。

（三）为培训而培训，培训工作流于形式

目前在培训工作的实际操作过程中，一些部门领导对开展培训工作的重要性认识不足，不够重视本部门的培训工作，加之时间及师资安排等问题，培训计划仅仅停留在纸上，很大程度上不能按计划执行或根本没有执行，即使执行也是为培训而培训，随便安排时间找个人培训一下，作一下培训记录就交差了，这样的培训效果几乎为零，员工根本学不到什么东西。更有甚者，有的部门根本没有按计划组织培训，为了应付检查考核，干脆暗地里找几个员工在培训记录表上签个字，上交应付了事。在这种情况下，培训工作只是一种活动，而不是一种战略，导致培训工作在很大程度上流于形式，背离了公司在培训工作方面的初衷。

（四）员工参与培训的积极性不高

目前，因时间安排、讲师选择、课程的适用性、趣味性等方面原因，导致公司员工参与培训的积极性不高，员工没有认识到培训其实是公司给自己的一种福利，反而认为培训浪费了自己的时间，缺乏学习的动力。在培训工作组织实施当中，经常出现这样的情况，当公司给员工作培训时，好多员工不想去听课，即使被动去听课也是心不在焉，要不在教室里窃窃私语，交头接耳，要不干脆呼呼大睡，导致培训效果不佳，严重影响培训老师上课的积极性。

（五）缺乏培训后的效果评估机制

在企业培训的某一项目或某一课程结束后，一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，以便了解受训者究竟有哪些收获与提高。员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段，它是对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制订修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

但是，目前公司在对员工组织完培训后，缺乏培训后的效果评估机制，没有对被培训者、培训讲师、培训内容、培训方式等进行效果评估，使得公司的培训组织部门及被培训的员工都无法了解培训的最终效果，以便改进不足、采取有效的补正措施，开展更进一步的培训工作。

四、解决公司培训中出现问题的对策

（一）改变领导者观念，使之重视和支持员工培训工作

公司想要系统、规范地做好员工培训工作，首先必须转变管理者的思想观念，让管理者充分认识到培训工作对公司发展的重要性，意识到对员工的培训是一种人力资本投资收益活动，产出远远大于投入，放弃“培训无用论”与“培训浪费论”，正确认识培训工作，在实际行动上重视和加强员工的培训工作。培训的管理部门可以通过各种方式和方法去说服和影响公司的管理者，为他们“洗脑”，让他们体会到培训的重要性，进一步建立有效的培训体系，加大培训经费方面的投入，做好年度培训投入经费的预算，根据企业实际情况，采取“走出去和请进来”的方式加大培训力度，让公司领导在培训中尝到甜头，使培训工作真正落到实处。

（二）根据培训需求分析制定培训规划。

 培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。做培训需求调查分析主要是要找到培训活动的焦点(企业与员工均关注的问题)；其二、挑选适当的培训方法；三、确定可以进行改进的方面；四、发现未被完全利用的潜能；五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，找到员工真正的培训需求是提高培训效果的关键。

每年底公司培训部门可根据公司的总体战略和经营目标以及企业的人力资源规划等制订并下发培训需求调查表，充分了解公司各级人员的培训需求，并对各级人员的培训需求进行综合分析，明确培训的侧重点制订年度培训计划进行针对性地培训。在做好培训需求分析的基础上制订培训规划时，培训规划内容还必须明确培训的目的、培训的目标、培训对象和内容、培训的范围、培训的规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施等内容。目前公司结合工作实际，制订了教育训练体系推行图，如下：

（三）加强对培训工作的考核力度，防止培训工作流于形式

对培训工作监督考核管理不到位，将影响培训作用的发挥，甚至使培训工作流于形式。要真正把培训工作落到实处，就要对培训的管理部门或人员进行考核。要对培训的开展情况、学员的学习情况、运用情况和产生效果进行考核，将考核结果与学员、培训管理部门和人员的工资挂钩，奖罚方式在精神上和物质上并行，以此强化各级管理者对培训工作的重视，使培训工作有效开展，真正落到实处。

（四）加强思想引导，提高员工参加培训工作的积极性

1、在企业内部大力提倡“终身学习”的培训理念，对员工进行思想引导，意识到培训是员工的一项福利，使员工参加培训变“被动”为“主动”。在企业中创造良好的学习氛围，构建学习型组织，打造障碍团队。公司各级领导者积极倡导培训，对培训给予足够的重视，在培训组织、培训经费、培训软硬件等培训资源方面提供保证的同时，做培训实践的积极参与者，给广大员工树立好榜样。另外，在企业内部引进岗位竞争机制，传递岗位竞争压力，一方面对岗位任职限定具体要求，另一方面，建立优胜劣汰的竞争机制。从多方面引导员工实现从“要我培训”到“我要培训”的一个转变。

2、调查了解员工不愿参加培训的原因，在培训内容的设计、讲师的选择、培训时间的合理安排以及讲课的趣味性、针对性等方面入手，最大限度地调动员工参与培训的自觉性，从而达到提升员工素质和企业核心竞争力的目的。

（五）加强对培训效果的评估

每次培训完后，通过以下方式对培训的效果进行评估：

1、搜集被培训者的反馈意见，包括培训目标是否合理、培训内容是否实用、培训方式是否合适、教学方法是否有效、培训教师是否具备相应的学识水平等。

2、培训结束后对参加受训的员工进行测试。测试选取培训的一部分内容进行，测试内容要具有代表性，能真实反映出学员学习的程度。

3、考查员工接受培训后的工作行为。在受训员工回到工作岗位3至6个月后对学员工作行为进行评估，评估的工作行为变量包括工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。

4、通过培训对企业经营业绩的整体影响，进行培训收益与培训成本的比较分析。培训成本包括直接和间接成本。直接成本包括参与培训项目人员的酬金和工资福利、所使用的材料费用、设备或教室的租赁或购买费用、交通费用等。间接成本是与培训项目的设计、开发或讲授并不直接相关的其他成本和费用。培训收益则是指公司从培训项目中获得的价值，具体衡量指标可以包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高等。

  五、结束语

以上是本人结合目前的工作单位的实际情况，对企业在培训工作开展过程中存在问题的一些思考和改善对策，希望能够使企业培训工作过程中的各种问题得到有效的解决。总之，员工培训是一个培养人才和留住人才的系统工程，是实现员工发展与组织效益的双赢的过程；是塑造学习型组织、打造优秀企业文化的重要工具。每个企业管理者都应该正确的认识，在实际行动上重视和加强员工的培训工作，以实现员工个人发展与企业战略目标的共同完成。

【主要参考文献】

（1）谢彬，“我国中小企业培训的问题与对策”，《中小企业管理与科技》，2009年8月下旬刊

（2）杨芝，“中小企业培训流于形式的成因及对策研究”，《商场现代化》，2007年12月中旬刊

（3）成红燕，“提高中小企业培训实效性之我见”，《中国城市经济》，2010年06期

（4）毛礼松，《从生存到争锋》，知识产权出版社，2009年9月，第1版

（5）张德，《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2007年4月，第3版