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详细内容

浙江某电子科技集团公司战略咨询

客户名称:中国某电子科技集团

客户行业性质:聚焦“智慧、安全”两大领域物联网业务;国有企业

项目咨询方向和类别:战略咨询(聚焦集团总部顶层设计和战略咨询)

项目实施时间及周期:战略项目实施周期6个月;后期维护辅导3个月。

项目实施形式:咨询老师每周1至周5全程进驻企业进行辅导、推行、跟进、成果输出。

   一、咨询客户企业背景

该集团聚焦“智慧、安全”两大领域物联网业务,是一家从事资产经营、资本运作、科技创新与新产品研发、产品销售与服务运营于一体的大型高科技集团公司。截止目前,全单位(含子公司)员工总数接近32000人,拥有4名“国千”和2名“省千”专家,研发人员近14640人,营销与管理人员8000余人,博士硕士近4400人,本科14800余人,全单位平均年龄约29.7岁。拥有成员单位十余家,形成了安全电子领域较完整的物联网系统和产业布局,重点发展数字安防、光学仪器、数字存取、智能控制、智慧城市与物联网应用、智能照明、机器人、高端存储芯片等业务。拥有两家上市公司。

通过打造视频物联网和微纳感知两大产业群,开始向以人工智能、全面感知产品体系和基于应用场景的支撑平台业务为主题的全面物联网业务转型,逐步成为全面感知和智慧处理物联网解决方案和服务提供商。

二、企业调研诊断问题汇总

1、  因改制问题、集团总部管控架构和模式需进行战略调整;

2、  企业总部组织架构改制后应面向市场、面向未来、服务子公司;

3、  原集团总部人员职能以及设置应从新打破、脱离原有体制;

4、  集团下属上市企业、军工企业、科研院所等机构需战略重组;

5、  新增“物联网研究院”战略定位、架构设置问题应同时出台;

6、  企业总部原有大多数职能部门的日常工作主要围绕所辖顶层部门的范围进行工作和支持展开活动;职能部门对下属业务单元、子公司的支持活动相对较少;

7、  职能部门与业务单元之间相关联系和明确的工作支持职能较少;在一定程度上不能实现资源、人力、物力、信息的共享,未能最大化的发挥人力资本的作用和优势;

8、  原有的运营机制一定程度上不能支撑企业的长期发展、甚至在一定程度上制约和阻碍集团总部自身以及下属企业的发展。如何调整发展战略、优化流程、简化结构、提高企业运营效率、提高人力资本利用率成了摆在企业面前急需解决的问题;

9、  依照企业发展规划以及集团领导相关战略规划建议、结合企业发展实际运营情况、从企业组织架构和部门岗位职能上进一步转变思想和职能;突出职能部门的“价值提升、价值兑现”,在实际工作中优化部门职能、扩大部门实际产出、实现人员价值最大化、人员产出对大化;增进部门间,职能部门与下属业务单元间沟通、协调和工作支持。

三、问题解决思路、方案和关键举措

1、  与企业高层管理者深入沟通、了解高层经营发展思路;

2、  制定企业发展使命、愿景、价值观;

3、  对企业集团总部定位进行战略性调整;

4、  对集团总部职能部门职能进行战略性调整;

5、  对总部组织架构和总部与子公司组织关系进行架构重组;

6、  对下属物联网研究院战略发展、组织架构、人员配置进行顶层规划设计;

7、  依照新的战略定位和架构设置、进行岗位分析,输出新的岗位描述。

四、咨询输出成果

1、  完成集团顶层战略调整、战略规划和架构设置、职能设置;

2、 基于企业发展、制定企业发展使命、愿景、价值观;

3、 输出集团顶层架构图;

4、 输出集团总部职能部门设置和岗位描述;

5、 输出物联网研究院战略规划、组织架构、岗位描述。

五、通过咨询辅导企业现阶段定性、定量变化和收益

1、  战略咨询成果符合企业前期咨询要求;

2、  后续运营证明、集团总部顶层设计工作符合企业运营要求,支撑企业发展;

3、  新的发展战略使企业快速、良性发展;

4、  企业战略调整后运营平稳、协调性良好,能够最大程度上支撑下属子公司业务。

六、项目实施场景

  下图-1:项目启动大会

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 下图-2:项目过程性会议

 

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 下图-3:集团下属上市企业办公大楼

 

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下图-4:集团在建总部大楼

 

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下图-5:集团下属企业产品图

 

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