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如何用绩效考核搞垮一个团队?

在管理学当中也有类似的说法:考核什么就得到什么


笔者很少写那些平庸的主题,因为张一鸣说过:“成功的反义词不是失败,而是平庸”。


笔者作为爽文制造机、品牌老鸨、甲方克星,我极其渴望成功,我怎么可以甘愿平庸呢?


除非,除非是甲方爸爸给钱,那再平庸的文案我也是接的。是的,你永远都不要挑战我的底线,否则我又要修改底线了。


本文聊一个硬核的主题:如何用绩效考核搞垮一个团队?


药不能停,将搞垮进行到底。


作为一名企业高管,我那奇妙的谈吐、恰到好处的装逼,折服了同事们。他们亲切地称呼我“西二旗装逼之王”,然而我更喜欢另一个外号“删库跑路界的--尼古拉·老K”。


说到绩效考核,我曾经不遗余力地在公司里推广,不为别的,因为如果大家不知道这东西有多好,我装逼给谁看呢?


通过多年的努力,我终于用绩效考核搞垮了许多团队,反观内心,结合自己的实践,谈一谈我的搞垮心得,供给借鉴:



1、企业战略与考核目标脱钩


就是要为了考核而考核,企业战略都是虚无缥缈的事,跟绩效考核有什么关系?


是时候表演些真正的管理了,先上KPI考核,再上“平衡记分卡”,如果团队还没有垮,最后来一套OKR压压惊。


老板都开始自我怀疑了:卧槽,我该不会是招聘了一群傻子吧?管理工具越来越牛逼,团队产出越来越傻逼。


万事开头难,让企业战略跟考核目标脱钩,就是为搞垮团队开了一个好头了。



2、强推绩效考核制度


老板亲自挂帅,一把手工程,全公司强推绩效考核制度,员工理不理解,高层支持不支持,那都不重要。


变革不是请客吃饭,是要流血牺牲的。舍不得孩子套不住狼,舍不得媳妇抓不住老王


老板要对自己好一点,能怪员工的就不要怪自己



3、目标制定过程不规范


典型的目标制定过程:员工先拟定目标,聪明的一些的都会有所保留,因为老板一定会在现有目标基础上加码,一来一回几番博弈,谈到一个大家都相对满意的目标,皆大欢喜。


我们不这样!又不是小孩子过家家、菜市场砍价,整这些有意思吗?


老板上来直接拍死。一个人成熟的最大标志就是不屑与人争论,能动手就尽量不哔哔



4、考核指标结构不合理


一个完整的绩效考核指标分成:业务考核指标、文化考核指标。阿里是各占50%,其它大厂有6:4、7:3,根据各自企业的情况调整占比。


牛逼的企业,全是业务考核指标,有没有本事就看结果,以成败论英雄,为结果付薪,为努力喝彩。


次牛逼的企业,全是文化考核指标,考核全凭老板的感觉来定,根据拍马屁的力度、拍马屁的频度,最终得出考核结果。


这是一家马屁驱动的公司,我们愿景是:让天下没有难拍的马屁。



5、盲目量化,目光短浅


量化everything,只要努力量化,没有什么是量化不了的。


就算爱上一匹野马,我也要算一算头上的草原,究竟有多少平方米


别再说贫穷限制了你的想象力,你不是想出了那么多省钱的办法吗?



6、反馈机制不健全,暗箱操作


背对背考核,360度匿名评价,给暗箱操作提供保障。


考核结果,领导说了不算,HR说了也不算,最后全凭老板一句话。


当领导骂你的时候,记住,你并非一无是处,你至少还有脸站在这听他骂完



7、领导层不支持绩效考核


完全不用考虑领导层是否支持,也不顾领导层对绩效考核的理解是否到位,总之就是要上。


大家都是职场成年人,知道岁月会磨平我们的棱角,但是没想到是摁在地上摩擦



8、员工不支持绩效考核


员工这是要造反啊,看来要杀鸡骇猴了,否则你们不知道老板的威严。


本来我以为打工人就是要跪舔老板的,后来我发现我错了,打工人应该趴着舔老板、花式360度舔老板、全年24小时无休舔老板。



9、强制正态分布


所有团队,按1:8:1强制正态分布考核结果,就算团队成员不到10人,也要强制执行。


轮流也好、抽签也好,考核制度必须遵守,没有变通,否则还要制度干嘛?


作为领导,我非常关爱员工,我常常劝那些年轻员工,不要着急谈恋爱,因为太早知道自己又丑又穷,会影响工作积极性



10、相关措施不匹配


绩效考核还要安排培训?还需要额外的人员投入?还需要用一套软件来计算考核结果?


太过分了,绩效考核就是为了降低成本、提高效率,你现在跟我说要增加成本?你看我脸上写着两个字“傻子”,是吧?


不要再侮辱老板的智商了,你不是在故意为难他嘛,他哪有那玩意啊?



结语


“超Y理论”认为,世界上不存在一种管理方法是一成不变的、普遍适用的。KPI,OKR,人才盘点、平衡记分卡等等,都必须根据组织内外环境、管理思想、管理技术等因素采取相应的策略。


“超Y理论”在结合了X理论和Y理论的基础上提出,一个好的管理实践是:工作、组织、个人、环境等因素的最佳配合


最后,如果你的公司正在实行绩效考核制度,请对号入座,有则加冕,无则改之。


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