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腾讯组织升级、人才与文化

过去20年,中国的互联网行业飞速发展,整个腾讯甚至行业都是在大风大浪之中前行,经历了很多变化和变革带来的挑战。在这样一个环境下,作为HR的角色,应该如何去面对,如何去帮助企业在大风大浪的过程中能够走得更稳、更远?我自己的感受是,应该让整个企业像一艘船一样,能够在平静的水面上快速前进,抵御未来的大风大浪。但是水面之下,应该是暗流涌动,我们应该去助推,不能让企业在这个过程中掉队,更不能成为一潭死水,影响未来的道路。


 01 

大风大浪

腾讯的人力资源发展与行业背景及公司业务息息相关


要讲腾讯人力资源的发展,必须要结合整个腾讯的发展历程去看。


2005年,是腾讯上市之后的第一年,我们经历了公司第一次重大的组织变革:将职能式的组织变成了一个BU制的组织,叫做业务单元。事实上,在这里我们就是基于当时的战略定位和业务的特点,迭代成为一个新的组织模式,在这个模式下所有的资源都是围绕用户和产品的;2012年,我们做了公司第二次重要的组织变革,把跑了7年的BU制升级,形成BG(事业群)。我们当时面对的,是从PC互联网时代转型到移动互联网时代的行业挑战。这时,原有一个BU已经无法承载所有移动互联网化的需求,而且内部也会造成非常多的困扰和矛盾,所以我们做了第二次的变革,让所有的业务升级之后,既能够做PC业务,也做移动互联网业务。


去年9月30日,腾讯再一次进行了重大的组织变革,“930变革”。在当时那个阶段,我们面临着不小的挑战。首先是在内容领域,我们面临的是一个不同维度的挑战。就像以前用互联网去颠覆最早的传统媒体一样,新的数字内容和技术驱动时代也在引领和改变整个行业,所以我们整个行业都在快速的去研究如何通过技术,通过推荐算法,来去更好地满足用户对内容方面的需求;另外一块,就是产业互联网,我们如何用互联网的科技能力来更广泛地帮助各行各业实现数字化转型,这是腾讯非常重要的使命,也是我们一个重要的机会。所以我们当时做了一个大的调整,把公司原来六大BG整合,聚焦成为五大BG,我们把云和产业互联网升级到了整个公司最重要的一个战略级别。


在这个过程中,人力资源团队面临的挑战是:第一,我们如何保持腾讯过去的优势和核心的基因,延续在To C领域的成功要素;第二,我们如何升级HR的能力,去学习,去进化,去成长,在新的时代和新的战场里面更好地支持业务。


 02 

 静水潜流

930战略变革背景下,腾讯人力资源“3+1”升级与探索


1. 人才策略升级:不拘一格降人才


930变革之后,当整个行业和腾讯都从移动互联网快速转型,去拥抱产业互联网的背景下,我们在战略、管理、文化的升级过程中,有如下思考和实践,特别是3+1个方面的升级。


第一个想分享的,是人才策略的升级。在腾讯,人是最核心的财富,也是我们最重要的生产力。所以,很早我们就设定了一个叫做“精兵强将”的人才战略。腾讯是整个互联网行业里,最早把毕业生的人才渠道定位为公司的战略人才渠道的公司。同时,我们也不惜代价,去物色行业内最TOP的精英人才。变革过程中,我们发现,传统的精兵强将的策略仍然要保持,但是在新的挑战和环境之下,还要推出和强调我们人才的「四化」:跨界化、国际化、年轻化、特长化。


跨界化,这是个蛮有意思的事情。在过去的一年多时间里,我们空降引入的高端人才中有23.8%的人不是来自于互联网或者科技企业。比如说,我们从金融行业会引入非常优秀的高端人才。这当中会有很多挑战,一方面是如何去了解、吸引和保留最精英的金融人才,另一方面,是如何让他们能够快速地获取信息、了解行业,快速融入进来。但同时,这又非常有价值,跨领域的知识和能力,能够帮助公司在突破创新、开疆拓土的时候发挥重要的作用。


年轻化,是我们会坚持去做的事。腾讯员工的平均年龄大概是31岁,可能在很多公司31岁大家觉得还比较年轻,但腾讯的很多竞争对手们平均年龄都不到30岁。从去年开始,我们在腾讯的毕业生招聘的体系里面布置了一个命题作业并且去实践,就是如何加大腾讯在招聘最优秀的本科生的比例。在腾讯的实践中,过往我们看到不少优秀的本科生进入到公司之后,他的能力、成长和贡献一点不比研究生、博士生低。所以,如何让优秀的本科生愿意来到企业中,通过实践来学习,是一个很有价值的命题。对于企业来说,可以带来更多年轻一些的思想;对于学生来说,有时在工作中学习更加有效,也可以早两年就可以自力更生。


2. 组织能力升级:行业浪潮中的腾讯HR实践


在过去几年,腾讯在内部的管理市场化这块做了很多工作,我这里举几个小例子:


案例一

活水:搭建内部公开、透明、自由的人才市场


第一,是腾讯的内部员工活水平台。“活水”,就是员工在公司内部的调配和流动。但在腾讯我们不叫调配,我们叫“活水”,意思是我们希望在内部搭建公开、透明、自由的人才市场,让公司内部的员工去看。看完之后有两个目的:第一,伯乐推荐,如果你认识一些身边优秀的人,他愿意来腾讯,你可以把这个职位推荐给他,腾讯过去几年的招聘量中有超过50%是来自于伯乐推荐;第二,也是我今天想讲的重点,是活水,如果有内部员工觉得这个岗位我很感兴趣,而且能胜任,那么也可以去应聘。也就是说,他可以在不让自己部门的领导知晓的情况下,去隔壁的部门应聘,只要应聘上了,他所在的部门就必须无条件放人。


这样一个简单的活水机制,在最初运营的时候却发现挑战很大。最主要的挑战是来自于很多人员流失的部门经理,但我的内心很淡定:这是内部人才市场的调配,有人员流失了,也就意味着有人获得了人才。在腾讯过去两年的战略业务部门里,有超过30%的新增人才都是通过内部的活水市场进入的。


过去,我们得去发布招聘信息,找简历,再面试,来了之后还要新员工培训,等到这个人进入公司并且能够发挥战斗力,最快也要3-6个月以后。而在互联网行业,机会稍纵即逝。活水机制可以很好地解决这个问题:第一,人到岗快;第二,这些人对公司熟悉,不用培训;第三,他们还能够带来在原来部门所积累的经验,还有跨部门的资源和合作机会。


案例二

激励:充分发挥团队和个体的主观能动性


第二个例子,是激励。腾讯吸引和凝聚了一批非常优秀的人才,但是如何留住他们是一个非常严峻的挑战。我们的主要竞争对手虽然规模没我们大,但是有时候出于特定诉求是很激进的,他们可以开出2-3倍的薪资待遇来挖人。而且,他们还能够给出看起来更好的机会。


于是,我们在尝试去打造一种市场化的激励机制。在XO机制中,如果这个产品团队和部门能够做到核算它的经营利润,我们就参照把它当做腾讯平台上的一家独立运营的公司,把每年利润的百分之多少返还给这个团队。在腾讯内部,做得好的团队和做得不好的团队之间待遇可以差若干倍,我们希望加大力度鼓励去真正做出贡献和价值的团队和个人。腾讯员工能拿到100个月年终奖的“坊间传言”,在这样一个机制下也是有可能的。这就是我们过去内部“市场化”的实践,通过这种方式,在这个四万多人的庞大组织中,能让每个团队和个体都能够最大化地发挥主观能动性。


案例三

干部轮岗:助推激发组织活力


我们在市场化的机制里有了不错的基础,但是面对未来还有不少新挑战。比如,我们分析数据发现,腾讯的管理者在内部活水市场中的流动性远低于员工,而且越往上流动性越低。当我们需要去拓展业务蓝图时,会有很多新的管理岗位的机会,需要非常多优秀的、有经验的管理者能够去勇挑重担,但是你会发现很多人不太愿意去走出这一步。管理者作为既得利益者,会担心如果去了之后,这个业务如果没做成会不会对我有影响。


管理干部不愿意动怎么办?我们尝试去加大助推的力量。比如说我们不会自上而下去要求这个干部一定要从这儿到那儿,但是我们会规定一个管理干部在同一个级别、同一个位置的时间不能超过三年。也就是说,如果你在这个岗位上待了三年,但又不能往上晋升,你就必须要考虑横向的机会了。如果不动的话,就得把这个位置让给更年轻的同事。这种情况下,管理干部就会有主动力,当看到有合适的机会,就会扑上去争取。管理干部动起来了,组织自然就比之前更加有活力了。


3. 文化价值观升级:选择一条更高、也更难的路


刚才讲人才的升级、组织的升级,更深层次地来看其实是文化的升级。对一个企业,特别是大型企业来说,文化是一件特别重要的事情。腾讯21岁生日上,我们刷新和升级了腾讯的企业文化:


首先,腾讯给自己设定了一个更高的要求,在使命中,我们在过去以“用户为本”的基础上,增加了一个“科技向善”。这是一个非常有挑战的目标,可以说腾讯选择了一条更高、也更难走的路。腾讯希望用自身的科技能力为人类生活带来更多美好,希望所有的员工不要只是为钱工作,希望他们能够在岗位上、平台上更多地思考能不能做一些更有意义、更有价值的事情,这一点特别重要。我们在今年年初就提出了这样一个方向,你会发现在公司内部,大家的很多做事方式都发生了潜移默化的改变。


同时,我们刷新了两个价值观,在原来的八个字中改了两个字,把“合作”升级成为“协作”,这也是应对当腾讯的体量变得这么大,我们的内部合作产生了很多没有办法协调的矛盾时候,我们就要去改变原来的模式和工作方法;“创新”升级成为“创造”也是一个更高、更难的追求。


4. HR能力升级:用产品和解决方案思维做HR


最后一点,是HR自身能力的升级。在腾讯,过去我们一直有条做HR的理念:以产品思维做HR。产品思维更多的是面向个体,但当你要面向企业用户的时候,问题复杂性更高,容错性更差,这点对于HR来说也是相似的。今天的腾讯在面临转型,从过去做To C做得不错的公司,到现在要学习如何做好To B的工作,我们HR同样也在思考,如何拥有提出更强的解决方案的能力。


举个例子,在去年公司组织变革之后,为了加速我们年轻化的进程,需要加大对公司优秀的年轻人招聘、培养、激励等一系列的力度。但如果我们定义28岁以下叫做年轻人,就会发现公司28岁以上的人都炸了锅,而这群人其实才更是公司各个团队里面的骨干。这些都在提醒我们,当组织复杂度变高时,HR不能单纯只考虑某一群人,当我们设计产品或制度时,要能够兼顾到不同的利益群体、不同的业务团队和不同阶段的组织,这要求我们HR提出更加体系化的解决方案。


腾讯的人力资源体系经历了几个阶段的发展:过去,我们人力资源是“功能模块型”,我们很专注地把我们的招聘、培训、ER等等一些工作去做的更专业,更好地服务我们的人群;在2.0的时代,我们通过人力资源的三支柱体系,更贴近用户,更专业地去发挥价值,同时通过我们的共享服务使运营效率达到最高;今天,我们面临的是一个更复杂的体系和架构,腾讯四万多名员工分属不同的业务,每个业务所处的阶段、当下的需求、面临的矛盾都是不一样的。同时,腾讯今天还在支撑一个更庞大的生态体系,在这个体系内,有五百多家的投资公司正在和腾讯发生着千丝万缕的联系。


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