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从人力资源管理体系的整体性高度看绩效管理

绩效管理是人力资源六大模块中技术含量最高、涉及面最广、也是目前最流行、各企业老板最重视的模块,因此,谁掌握了绩效考核的核心技术,谁就可以在职场上稳操胜算,轻则仅凭绩效模块就能进个上市公司干个绩效经理,薪资七八千轻轻松松,更牛的则可凭借绩效这张王牌跻身HRD行列,从而走向HR职业的巅峰。

        今后智林咨询将从绩效管理与其他各模块的整体关系、绩效管理推行中各步骤的难点及技巧等方面逐节的分享经验给大家。

        首先,从人力资源管理的宏观上讲。六大模块就像一个部门里的六个人,如果各自为政没有一个核心,就会形成工作方向互不相同甚至相互冲突的局面,导致1+1<2,因此必须要有一个领导核心,人力资源规划起的就是这个领导核心作用。而绩效模块则像是一条红线,将各个模块串在一起,形成联动机制。

        比如,薪酬要与绩效相配套。如果公司要搞绩效考核,大家第一个会想到绩效工资,也就意味着薪酬体系里必须要有绩效工资这一结构。如果没有绩效工资,绩效考核就不能对员工工资进行影响,也就意味着绩效考核对员工最直接的影响力不存在了。另外,既然要搞绩效考核,就要让做得好的员工工资有上升的空间,相应的做得不好的员工工资要有下调的空间,那就意味着薪酬必须要设计成能上下浮动的结构,即阶梯式或者宽带式薪酬。很难想象,薪酬如果不能与绩效配套,绩效还能做的起来。。。

        同样的,做绩效,我们还要考虑如果一个人绩效结果很优秀,还得给他设计职务晋升的空间,干的不好的,就要有职务调整(降职、调岗甚至辞退)的空间。这不仅涉及到薪酬体系,也涉及到人员调整后谁来接替的问题,即后备人才梯队建设。

        谈到后备人才梯队建设,我们又不得不说起招聘与培训。培养后备人才,常用的渠道无非是外部招聘与内部培养两个核心渠道,其他渠道基本都建立在这两个基础之上。无论外招还是内培,都要先问一个问题:公司想要的人才,应该具备什么样的知识、经验、技能及其他任职资格?另外,真正做得比较优秀的人员,他实际具备的是哪些任职资格?我们通过分析业绩较好的员工特征,基本可以建立起一个初步的素质模型,以后就可以依据这个素质模型来编写任职资格,并应用到招聘或培训中。

       分析绩效结果较好的员工,可以找出做得好的原因,并归纳总结、设计成相应的培训课程进行培训推广。分析绩效结果不好的员工,则可以发现他存在的不足与欠缺,于是就有了精准的培训需求,可以指导后续开展更有针对性的培训。于是,无论招聘与培训,都要与绩效结合起来才能更有价值地存在。

        另外,搞绩效的目的是为了什么?简单的说,就是要改变员工那些不好的行为状态,激励员工展现那些充满正能量的行为状态。那么,绩效就必须要与员工的日常管理结合起来,所以几乎任何一个大企业都会建立起一整套的员工日常行为奖惩制度。奖惩制度不仅会明确规定什么事不能做,做了会受到何种处罚,也会明确规定什么事鼓励做,做了会受到何种奖励。而这些日常收到的奖惩,又将与年度甚至季度的绩效考核相挂钩,影响员工的绩效考核得分。

        综上所述,我们做绩效,必须要与各项人力资源管理活动结合起来,让员工在公司内部的加薪、降薪、职务晋升、降职、年终奖、评优评先、外派培训等等一系列涉及切身利益的活动都与绩效结果挂钩,才能做到绩效考核牵一发而动全身,才能让每个人重视绩效考核,绩效考核才能真正推行下去并发挥作用。


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