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岗位说明书存在的问题分析及解决思路

岗位说明书又叫职位说明书,它是人力资源管理的一个基础性文件,是员工管理和招聘的基本依据,它是在工作分析基础上形成的文件。岗位说明书通常包括两个部分:一是岗位描述,主要对岗位的工作内容进行概括,包括岗位目的、指挥关系、沟通关系、基本职责、工作权限、业绩标准等;二是岗位的任职资格要求,主要对任职人员的标准和规范进行概括,包括该岗位的行为标准,胜任岗位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容,典型的岗位说明书见表1所示。

对岗位说明书及管理的质疑与批判
根据上述岗位说明书模板、编制和日常管理,企业存在的主要问题是:
(1)岗位说明书与实际岗位工作存在严重“两张皮”现象。不少企业的岗位说明书与实际岗位工作和要求存在脱节,写归写,做归做;

(2)岗位说明书疏于日常管理。岗位设置、工作内容和工作要求发生变化,没有及时更新维护,保持其适用性;

(3)岗位说明书编制缺乏全面深入的工作分析,内容比较粗糙、简单,缺乏系统性、操作性和可测评性,不足以成为员工管理的基础性文件;

(4)岗位说明书定位存在偏差。何谓说明书?是以应用文体的方式对某事或某物进行相对的详细描述,方便人们认识和了解某事或某物。说明书最大的特点就是说明性,说明介绍某事或某物是主要功能和目的。如此界定岗位说明书的话,它就不足以成为企业进行员工管理的基础性文件,也不能成为员工管理的一个权威性文件。岗位说明书提法不适当、不正确;

(5)岗位说明书使用对象存在偏差,不够清晰。岗位说明书使用对象究竟是岗位上员工还是公司HR部门?还是管理者?好像三者兼而有之,内容经常有些游离。从岗位说明书内容来看,有些信息对员工没有多大价值,如:工作条件信息;有些内容操作性、可检查性不强,做与不做,做得好坏,很难评估。

(6)岗位说明书编制过程员工一般不参与,没有获得员工认可,形成共识;

(7)公司领导重视有岗位说明书,不重视做、做到位、做的有效并持续完善;

(8)岗位说明书内容没有全面有效地对所属部门职责和权限进行对接、细化,导致即便按照岗位说明书上的要求都做了,部门职责仍未得到全面、正确、有效履行。

我们知道:组织架构的设计和完善必须到达岗位,就如一幢大厦的框架是以梁和柱的安排来实现的,岗位就是企业这幢“大厦”的“梁和柱”。任何目标、计划、经营管理要求、活动都需通过岗位落实、发挥作用,且企业人员的素质和积极性是现代企业制度建立、落实的关键。因此岗位是企业不可或缺的一大基石,应细化、量化、规范每个岗位的管理,尤其在员工流动率趋势日益增大的情况下更加有用。如麦当劳、肯德基大量使用临时工、学生,仍能确保服务质量、效率的一致性,靠的就是一套详细的员工岗位手册。

因此我们必须改变岗位说明书传统认识和管理,主要改善对策是:
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(1)重新定位岗位管理。
岗位管理不仅仅是人力资源管理的“基石”也是企业管理的“基石”,其定位见图1所示。

(2)弃用岗位说明书。
改用岗位规范或岗位手册,其使用主体是岗位上员工,不是人力资源管理部门。岗位规范或岗位手册内容应能全面、正确反映该岗位所有要求且具操作性。如在岗位职责上细化出的定期工作标准,每天必做的工作是什么?每周必做的工作是什么?每月必做的工作是什么?每季必做的工作是什么?每半年必做的工作是什么?每年必做的工作是什么?

岗位规范是在岗位说明书基础上的完善和升级。现有职位说明书的弊端是:岗位管理内容比较粗糙,操作性较差;对岗位要求不够全面、细化、量化,指导性较差;难以成为有效岗位管理的基本工具;职位说明书与岗位实际工作严重脱节,存在“两张皮”现象。岗位精细化管理演变过程见图2所示。

进入岗位管理精细化阶段,岗位手册应能做到:一册在手,我的工作全知道。

(3)充分发挥岗位规范三大作用。
员工层面,成为每个员工开展工作的行为准则和要求的基本工具;

领导层面,成为各级领导有效管理下属的基本工具;

公司层面,岗位规范成为企业员工招聘录用、培训、薪酬、绩效管理、人才培养的基本工具。在每个员工达到岗位规范基本要求的前提下,才能谈胜任、提升和发展。

(4)推行岗位规范化管理。
建立岗位规范仅仅是岗位规范化管理第一步。岗位规范化管理是一个动态循环上升的过程,包括:

建立岗位工作标准;

执行岗位工作标准;

保持岗位工作标准;

完善岗位工作标准.

关键是“化”字!“化”字就是动态管理,就是一个不断完善、深入优化的过程。

(5)岗位规范化管理应动静结合才能有效
岗位规范化管理应动静结合才能有效。

任何一个领导为高效地管理下属,必须掌握的三大抓手,即:

(1)岗位规范;

(2)岗位考核量表;

(3)岗位目标和绩效管理手册。

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