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浙江企业管理存在的问题提以下几点建议

浙江企业存在的问题提以下几点建议:


1)首先,企业要建立“数据说话”的现代企业管理基础和文化。


这对逻辑思维、数据思维偏弱的中国企业管理者来说,是比较难迈的一个槛,这需要从老板开始进行改变。


我们讲数据导向,不是唯数字论、不是只看静态的会计数据下结论、更不是坐在办公室里研究冰冷的数字代替对经营的观察与决策。


而是以数据为基础,对目标进行分解、对资源进行分析、对经营进行解构、对业绩进行评价,并且养成简单直接、不拖泥带水的文化与作风。


如郭平在华为内部一篇文章里说的,搞管理要上“数学课”、做“数学题”,不能上“语文课”、做“语文题”。中国企业管理中,语文题实在是太多了。


大家可以思考一下:为什么真正大而强的企业,是全球化程度比较高、现代企业治理做到比较好的企业?而不是那些所谓研究传统文化、搞中国式管理的企业?


2)其次,要将“全面预算管理”作为公司经营管理的基石。


要拔高预算管理的地位,对财务部门、财务负责人提出主导全面预算管理的要求,强调业务与财务要融会贯通——业务要有财务思维,财务要深入到业务。


在此基础上,坚持做好全面预算编制和预算控制,不断通过预算管理能力的提升,推动经营能力的提升。


以数据和事实为基础,上下打通从高层决策到业务一线的传导机制以及业务一线需求驱动回流过程,形成简洁、清晰、理性的闭环。


3)第三,内部组织架构与经营核算要匹配,把预算与执行分解到各级核算单元。


组织架构不是想怎么样划就怎么划,职能式、矩阵式、事业部、阿米巴模式都只是一些方式方法并非灵丹妙药,企业不能简单照搬照抄。


再好的组织架构,如果没有清晰的核算,都只是一张挂上墙上的企业情况大体介绍图。


我们在许多公司看到,所谓的组织架构图倒是极为详尽、层次也不少,看上去很像那么回事,但是再往细处一检查,许多经营单元是没有核算的,盈亏利弊完全无法判断,相关之间的经营管理关系也是极其复杂。


我们在许多企业都推行建立基本核算单元这一个“常识”课,只有责权明确了、指标清楚了、数据确认了、分析到位了,组织架构才能真正发挥作用运作起来。


对这一细节,许多HR从业者们也是一头误水,陷入一些专业陷阱而不知组织架构究竟为何而用。


4)第四,加深做透行业、竞争者的研究。


我们坚持强调企业要对行业标杆或主要竞争对手进行深入研究、分析、比较,不仅要关注那些大的综合性标杆,也要关注一些小的专业标杆;不仅要从市场竞争的角度分析,还要从整体经营能力的角度分析;不仅在分析直观的商业数据,还要分析经营质量的数据。


从而对比出自身的不足、不断努改善与提升。当然,一些作为经营管理方面的标杆,也可以是其它行业外的一流企业,这里重点讲的是参与同业竞争的对手。


对于竞争对手的研究,企业需要用放大镜与显微镜去看,应该给予竞争对手足够的尊重,而不是从俯视的角度去看,哪怕竞争对手现在看起来比你弱很多。因为,我们也是从弱到强而做起来的。


在与竞争对手进行对标的时候,整体上可以依据损益表来逐项分析,搞清楚各项之间的差异。


具体到细节层面,可以每条线、各板块针对性的分析,一定要深入到数据层面,不能停留在浅层的感受与评价。同时针对一些竞争中遇到的重点案例(不论是C端业务的终端活动还是B端业务的招投标竞争)进行重点分析。


我曾遇到一个空调压缩机行业的高管,和我交流的时候感慨到:当时他们与美的的压缩机部门竞争客户的订单,美的压缩机报价总是要低10%以上,他们当时也认为是扰乱市场、不计代价、不可持续,但是事后他们了解到,美的压缩机部门的净利实际上比他们还要高,整体的产品质量与盈利水平都要高于他们。


如果他们多真正研究一下对手,也就更多是改善自己而不是抱怨别人了,也才有可能不断改善与提升。


加强竞争对手的研究,一方面有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素,从中发现他们的优势、我们的不足。


另一方面可以发现有价值的情报,包括策略、商务、技术、工艺、成本等各个方面的信息,用于改进本企业的内部经营。


此外,通过对真实可及的竞争对手的关注,强调内部的危机感。


5)第五,淘汰“老白兔”,培养年轻人,打开用人局面。


企业发展到了一定阶段,自然会生成各种各样的“惰性(或者说官僚)”,当了干部肯定希望少干点活多拿点钱、总是希望多指挥别人干而自己少干,尤其是在中国文化体制下,干部往往带有尊荣、享受这些特征。


没有一个组织会自然而然地主动变革,向自己开刀而去革除这种“舒适性”的。组织为什么要不断去推动变革?就是要革除这种自然生长的“惰性”,让组织保持活力。


说一千道一万,组织变革离不开干部人事调整。这其中更关键的就是年轻干部的启用。其本质,也是要建立一套动态的、竞争的、有压力的干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制。


对干部,不存在“怀柔”政策,他们在这里,要么进步、要么被淘汰,没有第三个选择。


而且特别要注意的是,这个“进步”绝不只是他本身的能力是不是在进步,而是是否能够跟上企业不断提升的战略目标的需求。干部职位,是基于未来战略而使用的,不是基于过去业绩而犒赏的。


有人会说,年轻人还不行,培养年轻干部的投入产出也不经济。但是这个账不能只算当前,更不能只算经济账。还要算未来、还要算文化、还要算由此带来的组织活力的改变。


除了建立机制培养年轻干部,我们还要坚决淘汰冗余懒怠老弱残的人员,没有这一点,人力成本只会越来越高。


在我们进入众多企业走访的过程当中,会发现不少企业人员老化、能力跟不上。


这其中很重要的一个原因是:老板并没有不断的调整“合格员工”的标准,并进行要求、训练、考核、选拔、淘汰。


他觉得老员工跟着他一起,好像还可以、差不多、能用,员工呢,则感觉到自己也还不断有点业绩,在岗位上也没有偷懒,他觉得自己很有贡献了。


如果不淘汰这些不合格员工,那么年轻人哪里有机会,公司又怎么能够发展,任正非说:“前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。”

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6)第六,坚持“效率驱动”,强化管理检查与绩效评估。


经济学家保罗·克鲁格曼有过一个著名论断:“生产率不能代表一切,但长期来看,它差不多就是一切。”优秀的企业往往会拥有巨大的生产率优势,创造出比行业平均值高约30%~50%的营业利润率。


中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明,其结果表明:平均来说,中国制造业的生产效率还存在160%左右的改善空间


因此,我们必须坚决推动“全面预算管理”,在预算的时候就对各项效率进行分析、提出目标、做好规划,在过程中不打折扣地坚定推行。


在管理中减少一切不必要的繁文缛节,精简组织、精简层级、精简干部,流程化标准化信息化自动化,减少用人负荷。


企业的竞争,虽然有各种各样的技术更新、商业换代、模式调整,但是其本质上都是效率竞争,从宏观到微观,都是高效的生产方式淘汰低效的生产方式。


结合到中国企业的现实,更是还有许多“管理红利(效率红利)”有待挖掘,这是可以不断增加企业盈利的一座富矿,更何况,经营效率的提升代表管理水平的提高,不断提升经营效率也就能不断增加经营的确定性。这在不断变化的经营环境中,是多么重要!


毫无疑问,那些经营好的企业一定是在整体管理上具备更高的效率,并尤其表现为在人力资本及其管理上具有更好的。


巴菲特也指出,真正严格管理人力资本的企业,生产率较其他公司平均高40%,这些公司受组织阻力的影响较小,在吸引、配置和领导人才方面更有效,能更加充分地利用人才的独特技能。


而从我们对各行业优秀企业的分析都可以看出,领先企业的人效可以达到一般企业的3倍以上!用通俗的话来说,就是他们一个人能够抵普通企业 3个人用,大家可以想想,这是一种多么强大的能力!这是一种多么强大的确定性!


对于企业核心的效率指标,应该每年都设定改善目标,严格考评,哪怕每年提升1%,持续下来,会慢慢带来竞争对手难以模仿的惊喜。


因此,狠抓效率指标,强化管理检查和绩效评估,这样做,能使一个宏观的、抽象而难以驾驭的“管理行为”,转化为以数据和结果说话的经营评价行为,极大简化了管理难度,降低了对干部的要求,进而能够推动企业盈利水平的提升,也能够更多地培养经营人才。


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