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组织形态升级之人才生态升级

在人才生态方面,平台型组织可以通过使命和愿景吸引人才,可以打破组织的边界选拔人才,与外界合作,建立全球化的、跨行业、全功能的人才生态库。

在人才培养方面,平台型组织培养三类人才。一类是专业人才,基于知识共享和开放协作,形成世界级的专业知识库,专业体系在这个知识库的支持下去运行。第二类人才是创业者,他们不是训练出来的,真正成功的创业家,是在连续创业中得到锻炼的。企业要培养产品创业者,必须恪守一个原则,犯错就是学习,试验错误的项目可能成为创业者最大的财富,创业者在失败中成长,在连续创业中成功。第三类人才是平台领导者,他要从使命布道者中寻找,这些人要有使命感、有慈悲心、有为平台服务的热情和动机。他们更多地要接受宗教、文化教育,充分提升人文素养。

 

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强化企业数字基因


 

 
、平台型组织数字化的特征
接下来我们讲变革的第三个议题,也就是平台化转型的内核——数字化改造。数字化改造与传统企业的信息化有很大差别。它的目标不一样,洞察和满足顾客,实现无缝连接和高速应变。原来的信息系统是以ERP企业资源管理系统为中心,是自己玩自己的,决定资源分配给谁,为了内部运营的高效率来设计经营体系,这是传统的信息体系。未来的数字化是响应顾客需求,最终的目标是个性化订制,所以未来数字化系统的核心是顾客界面,或叫做顾客关系管理系统(CRM),因为它的起点就是顾客。
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未来信息系统的覆盖范围是整个生态,而不仅仅是自己企业内部。今天我与猫人的总经理谈到,今天的数字化要界定你与合作伙伴扮演的角色功能,让伙伴扮演合伙人的角色,他研究顾客、开发产品、经营产品线,并承担风险,那就不能用简单的交易机制来合作,而是深度合伙的模式,这就意味着连接双方的信息系统也要转变,从EDI(销售统计系统)升级为共享智能基础设施端口。
它处理的数据深度不一样,实现了内外部的即时互联。它的处理能力也不一样,它是基于实时宏大数据流。一旦企业开始迈向物联网化和智能制造,数据就形成了洪流,相比之下,传统企业的数据量只能叫溪流。企业现在的数据化需要云平台去支持,数据上云,不然就会形成数据化的灾难,数据扑面而来,但却没有相应的存储、计算、处理、运营能力。这些是企业打造数字化需要重点考虑的。
 
、平台型组织数字化的架构
平台化数字化系统的基本结构包括三个部分,第一个是全价值链的即时信息系统集成,包括CRM、DRP、MRP、SCM、HER等支持系统。所有的环节都需要全数字化覆盖,不能留出一些信息孤岛不做连接,或任凭一些环节信息流失变成黑洞,对人、财、物全要素和经营的全流程形成数字化的透明体系,这是基础的第一步。
第二步则是大数据集成和智能化决策,有了基础数据,则可以为智能决策提供帮助。这一部分的数字化技术包括云存储、云计算、驾驶舱、智能决策等,实现人机共同决策。
第三步,就是对关键环节的智能化改造,例如在终端布置传感器,增强边缘计算的能力,进行物联网改造,产生更多的即时大数据,然后将边缘计算与云计算相互连接,改善智能制造的竞争力。
举个例子,美的数字化也分了三步:第一步基础数据信息化,第二步“美的+互联网”,第三步进行智能制造的改造。美的制造业的智能化还处于摸索阶段,之前可对外赋能的美云智数,现在也回归企业内部,先对自身进行重新梳理,还没有深化下去。中国制造业的智能化改造没那么容易,局面还比较复杂,许多企业都在摸索。
平安科技是个很有意思的公司,它现在变成了一个金融生态,它孵化出了几个独角兽,都运行在平安科技这个大中台上面,平安科技有几个方面的投入,第一是大数据,即数据库后台的总集成,第二是云计算平台的投入,第三是它的生物识别,平安的内核是保险,在对人的生物识别和健康评估方面,根据一张照片或其他检测样本,能迅速判断客户的健康状况。第四是它的人工智能,在生物识别基础上,运用人工智迅速估算出客户应交多少保费,大家知道,资产浮盈率和精算水平决定了保险公司的竞争力。
平安在中台不断完善的基础上,开始对外扩展生态圈,现在的平安已经拥有了五大生态圈赋能体系。包括金融服务、医疗服务、汽车服务(收购了汽车之家,掌握了大量的汽车数据),房产服务、智慧城市则是完全对外赋能的部分。

、平台型组织数字化落地的关键

平台型组织的数字化奠基,不是能够一蹴而就的工程,不是一项独立的工程,不是只有CIO(首席信息官)去抓的工程。要实现数字化需要做到以下三点。
首先是领袖挂帅,因为这是跨生态的工程,必须要由企业家亲自挂帅,或者是CEO挂帅,否则只是空谈,就只有CIO画一些完美的图纸,永远无法落地。其次,要成立一个跨企业的联合推进组,和生态伙伴一起推进这项工作。第三,全员参与,以业务为主导的工作,顾客需求的发现和满足,业务模式的重组,才是数字化改造的目的,只有能够与落实在业务模式的升级,数字化改造才算实现。


 


结语:与勇于变革者同行


  

今天的分享到这里,我总结一下。一个传统的管道型企业如何升级为平台型企业?
首先是企业家要能坚守孤独。企业家为什么很孤独?他在做一个社会公益的使命,他要投入目前看不到收益的基础设施,他要扮演一个守夜人的角色,别人都睡着,他还醒着。所以他很孤独。
第二,他要完全改造他的战略形态,从原来的管道型战略形态,梳理或澄清它的使命,重构企业的商业模式,身份也从参赛选手变成赛事经营者,做基础设施的集成和智能化,将选手和各种资源有效匹配。
第三,组织上要完全重构,架构要重组。例如重视一线,把最优秀的人才派到一线去,而不是留在身边,这意味着重心的改变;他要开放股权,很多企业家迈不出这一步;在人才方面,打造开放的人才库,建立工作平台,以发标的方式召集合作者,以任务为中心组合人,实现开放共享的工作协同。


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