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企业组织形态升级之治理机制升级

先看外部治理,要有开放共创、长期共赢的机制。与生态伙伴在一起不是为了交易,而是为了合伙的生态创业,解决社会的重大问题。内部治理上,遵循刚才讲的高能激励模型。让生态伙伴获得绝大部分股权,例如平台占股10%,创业伙伴占股90%,平台的股权相当于是收取赋能中台的少量服务费,大部分的剩余价值索取权归于生态伙伴。

对外部,形成战略合作关系,合同不是一年一签,每个订单也不是单独购买,而是中长期的合伙协议,既指导了创业体的发展方向。也规定了交易范围和赋能范围,专属资产的投入,双方的权利和责任。资源开放且模式多样化,可以根据创业团队的技术关键性,以及对平台赋能的依赖程度,设置不同的股权比例。
小米是典型的案例,它既能充分赋能,又能通过严格的使命价值观严格管控,每年进行价值观评估,淘汰一些合作者。它投资参股不控股,吸纳小品类中最强的创业者,例如充电宝、插座,以前是公牛插座很强,现在小米插座也强,因为小米找到了一个很强的插座团队,投资给他们,给他供应链的资源,迅速以摧枯拉朽之势颠覆了原来的产业。因为有了梧桐树,所以能够引来金凤凰,而金凤凰就能颠覆一个行业,这就是它的逻辑。
内部治理上,重要的一点是基于分享剩余索取权的完全契约,来构建中长期高能合伙激励机制。要约定清楚,你是创业者,作为企业家的权限、责任完全在于你,分配关系也是以你为主,这就是高能激励。为自己干他会拼尽全力,为集体做则不见得。
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我们可以看王品,中国有两家最值得敬佩的餐饮标杆企业,一是海底捞,靠服务吸引顾客,因为海底捞对服务员很好。另一个是王品,王品是建立在对职业经理人的高能激励上。王品给高管团队两个选择,一个是创建新品牌,成为新品牌的操盘手和股东,另一条路就是退出。因为这个机制本身,使王品不断产生新品牌,一度成为牛排行业的垄断者。不断细分,不断裂变,最后成为产业中的领先者。每个品牌、每个门店都是为自己在做,都有分红,中长期的高能激励,帮助王品在餐饮行业实现突围。通过高能激励和严格治理而实现快速成长的,比较典型的还有宇宙第一房企——碧桂园。


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