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绩效管理变革之路上的金钥匙

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如何发掘组织和人才的最大价值,达到企业的战略目标,是绩效管理工作的核心诉求。绩效涉及"三标"——目标、指标、效标。也就是说,绩效目标牵引个体行为,绩效指标保证员工聚焦战略优先事项,绩效效标即清晰、可达和可量化的企业认可的行为标准。我们团队一直在研究,在探索,从“三标”出发,贡献智慧。我们将近期研究成果总结归纳如下。绩效管理变革之路任重道远,本文仅是一个开启。

金钥一:绩效评价关注点应从员工行为结果转向自主管理能力
绩效管理不是定完目标后,等待大家完成即可。过程中很重要的一项工作是绩效评价。“绩”就是成绩,“效”就是效率、效益,绩效评价是衡量绩效管理效益的重要标尺,且其评价不是简单的打分,而是通过感知过程明白足与不足,从而调整偏差以达成目标,提升整体效益。而企业管理实践真实情况是:管理者精力有限,无法时刻关注到每一个员工,所以应把绩效评价关注点从员工的行为结果转到其自主管理能力上来。传统企业更多地诉诸于垂直控制来约束员工行为,绩效评价重点往往局限于员工行为结果,这在无形之中对员工伦理动机起到排斥作用,对员工自治、自我约束等社会控制产生一种“挤出效应”,从而弱化绩效评价对员工绩效应有的作用。绩效评价系统最重要的任务不在于如何有效控制员工行为,而在于如何通过正式控制来帮助员工实现自我管理,从而推动组织在更高层面上创造价值。就像部队里的政委一样,打仗不一定比指挥官厉害,但是能驱动指挥官,发现弱势且及时弥补和改进,也起到了至关重要的作用。

金钥二:企业文化建设应从绩效导向转向文化自觉
今天的员工除了依旧关注薪资等基本需求外,在团队合作、自我认知、发展需求、公司文化价值观等方面也有着很强的诉求。很多管理者逐渐感觉到:现在的员工“越来越不好管了”。企业通常通过绩效激励来激发员工的积极性。然而越来越多的数据显示:绩效激励存在严重副作用。从某种程度上说,打着文化幌子的绩效激励,不过是一个隐形的牢笼而已。华为高级顾问吴春波教授指出:企业文化要想落地,应以绩效为抓手,构建以绩效为中心的文化。这一观点遭到同为华为高级顾问的施炜先生的强烈反对,“以绩效为中心的文化,勾勒出的是残缺的人性画面”。企业文化建设不以绩效为中心,难以落地,文而不化,成为空中楼阁;以绩效为中心,金钱腐蚀,化而不文,偏离企业文化本源。那么,企业文化建设到底是以绩效为中心还是去绩效化呢?结合任务的规范性程度,马君、闫嘉妮提出了四种不同情境下的文化模式,即执行型文化、匠气型文化、权变型文化、创新型文化,认为应根据由员工牵引出的行为(进取还是回避)权变地采取绩效导向,才能有效地促进文化落地。

金钥三:关注正面反馈在绩效激励中的盛名综合症
目前在企业激励体系中,多数组织采用将绩效报酬这种“硬性”激励与正面反馈这种“柔性”激励结合的方式激发员工的积极性与创造性。虽然此种方法符合积极心理学暗示理论,使员工感受到被认可及肯定,但不考虑反馈效价、反馈情景及反馈接收者特质的盲目正面反馈,可能会起到适得其反的效果。实际上,正面反馈对个体激励效用及创造力的作用还受到绩效报酬强度与员工胜任感知的影响。报酬强度由低到中时,基于损失规避原则的员工因增强努力强度就会获得更高报酬而更愿冒着付出成为沉没成本的风险自发探索与学习,适当增强正面反馈可以在解决边际创造力递减问题的同时激发其内在动机以增强创造行为;随着报酬强度的增加,基于损失规避原则的个体对于创造性活动高风险高挑战的感知更倾向于做出“落袋为安”的选择,此时过度正面反馈诱使个体因过分关注外在评价为维护自尊而做出关注绩效目标的“好面子”行为,从而抑制创造力。此外,过度正面反馈易增大低胜任感知个体对自我能力认知与外界期望的差距,过度迎合和努力以维护外部评价带来的自尊,产生“盛名综合症”。所以,企业管理者在绩效管理实践中应建立适度报酬体系、在特定情境下提供正面反馈、善用反馈技巧,最大化利用三者协同激励效应,做到精准激励。

金钥四:用游戏化思维盘活员工工作兴趣
诚然,兴趣是最好的老师。但今天的职场人,无一不承受着竞争激烈的工作环境、繁重沉闷的职场氛围、多“贷”缠身的生活负担所带来的压力,致个体工作行为被兴趣驱使倾向逐渐减弱,多数员工在“去动机化”的状态下工作,职场现状趋于工作程式化、生活单调化、人际疏远化、价值功利化。而何以我们对待游戏无法自拔,对待工作却索然无味呢?马君与刘瑞曦提出:兴趣驱动我们追随内心的召唤,不断挑战自我潜能,为引导我们回归“规则简约、自主、创造”的管理本质,盘活渐已沉睡的工作兴趣提供诸多启示。随着80、90后员工逐渐成为员工主体,职场内自我提高、自我成就的诉求更多。研究显示新生代员工具有比老龄员工更强的内向动机、创造意愿、奉献精神,更加关注自身学习与成长,故组织应为员工提供更多自主化机会与过程性体验,帮助其快速成长;人是社会性动物,一切行为都与所在环境产生一定社会关系并受其影响,故要增强组织内部上下级之间的借鉴交流与沟通,头脑风暴碰撞出新颖想法,实现智慧众筹,借用互动化的手段调动起员工积极性。

金钥五:降低主管在绩效评价中的主导权
近年有关绩效评价公平性的争议层出不穷,例如部分干部的超速提拔是否羁越程序公正,垄断企业高管“天价”薪酬是否有违分配公平。作为资源分配机制,绩效评价在实践中往往演变成上司经营个人“圈子”的游戏规则,甚至沦为“披上合法外衣”的统御员工的工具。尽管差序格局下员工有动力通过努力与忠诚获得上司赏识,主管在“人治主义”下的偏私作风甚至被员工视为合理的原则,但这并不意味着主管可以滥用绩效评价职权。一个极端的案例是:美国安然公司在公司内部推行“末位淘汰”式的绩效评价体系,绩效评价成为部门主管拉帮结派的官僚系统,有些经理甚至不惜捏造事实篡改数据赶走自己不喜欢的员工。铲除异己的做法使得企业内部监管程序形同虚设,诱使高管为所欲为、疯狂地进行财务造假,最终导致这个曾位列财富500强第七位的企业轰然倒下。绩效评价公平感知正向影响任务绩效仅在低差序氛围下才显著,因而淡化差序氛围的影响,降低主管在绩效评价中的主导权有助于提升公平感知对任务绩效的预测力。

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