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为什么绩效难推行

微信图片_20200809072122.png1、为啥绩效难搞?

绩效管理,应该算是传统的6大模块入门难度相对较高的,大体有以下几方面的原因。

首先,要绝对绝对懂业务。

那么,到底啥叫懂业务呢?

我们俗一点,如果暂且不考虑企业的社会责任、企业家的情怀等这些,所谓懂业务,从公司层面,你得回答两个问题:其一,公司是怎么赚钱的;其二,公司是如何持续赚钱的。

从部门层面,你也得回答两个问题:其一,这个部门是如何帮助公司赚到钱的?其二,这个部门是如何持续的帮公司赚到钱的。

其次,你要有良好的系统思维能力。

绩效管理是一个PDCA的循环。所谓循环,只有起点,没有终点。用凯文凯利的词,绩效管理应该是无限的游戏,而不是有限的游戏。

换言之,绩效管理是一个系统。

所谓系统,包括了三个要素,分别是:

系统内的各个要素、要素与要素的关系、系统要实现的功能或目标。

要让系统持续地转起来、转下去,绝非易事。你要知道如何去设计全局、如何去优化局部,这就需要良好逻辑思维能力。

第三,要有良好的“翻译”能力。

我们看到很多HR的小伙伴,张口就是BSC、OKR、KSF、KPI、GS、MBO,好像很高深的样子。但业务部门傻了,完全不知道你在说什么,更不会买单。

要做好绩效,你要懂得“翻译”。所谓的“翻译”,意思是你能把复杂的东西,转化成简单、清晰的语言,让业务部门一看就懂、一学就会。

比如,你要说服一个部门推行OKR。你从马斯洛说道德鲁克,从铁锹试验说到移动互联网。你说这么多,业务部门老大也只能礼貌地回你一句:听起来不错,回头我再找你。

那么,懂得“翻译”的绩效人员会怎么做呢?

他只要告诉业务老大三点:

第一,人是我们选的,我们要充分相信他;
第二,好的过程才有好的结果。
第三,不能完全以结果论英雄,有没有尽到自己100%的努力也很重要。

这三点分别对应OKR的三个重要原则:

第一,人必须选对,必须选“自燃”型的人;
第二,必须把目标科学地分解为具体的过程,并对过程进行有效管理;
第三,对员工的评价,不能只看业绩,还要看员工有没有将自己的能力、潜力全部发挥。

最后,还要懂点心理学。

阿基米德说,给我一个支点,我就能撬动地球。对员工来说,也是一样,找到了他的真实需求,我们才能更有针对性的去使用不同的管理方式,以求达到更好的工作结果。

那么,这和绩效什么关系呢?

绩效的目的是组织和员工的共同地可持续成长。员工要实现成长,他首先要知道自己哪里不足,而后找到改善的方法,并持续刻意练习,最后才会实现自我进步。

在这个过程中,绩效是一把尺子,一直在衡量员工的成长高度。但是,员工能成长到什么高度,其主导作用的是拿着尺子的那个人。

绩效找出员工的差距,要解决这个差距,这就涉及到人与人的沟通,人与人的沟通势必会涉及到心理学。

试想,一个小孩,考试得了99分,拿到成绩单的那一刻,如果父母的第一个问题就是:哎呀,那丢的1分在哪里?如果你是这个小孩,你会作何感想?你希望你的父母问你的第一个问题是什么?

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