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流程分析SIPOC模型的具体内容

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什么是SIPOC模型?
  SIPOC模型是一代质量大师戴明提出来的组织系统模型,是一门最有用而且最常用的,用于流程管理和改进的技术。是过程管理和改进的常用技术,作为识别核心过程的首选方法。

  SIPOC其中每个字母各代表:Supplier 供应者;Input 输入;Process 流程;Output 输出;Customer客户。

   戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC,因而把此称作SIPOC组织系统模型。

SIPOC模型的具体内容

  1)供应商(Supplier)——向核心流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”,是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商,但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。

  2)输入(Input)——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确,例如输入的某种材料必须满足的标准,输入的某种信息必须满足的要素等。

  3)流程(Process)——使输入发生变化成为输出的一组活动,组织追求通过这个流程使输入增加价值。

  4)输出(Output)——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确,例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的,但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出,判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

      5)顾客(Customer)——接受输出的人、组织或流程,不仅指外部顾客,而且包括内部顾客,例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门,生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言,外部顾客往往是相同的。

SIPOC的运用指导意义

SIPOC系统模型,作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于,它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商,与组织主体部分放在一起,作为一个整体来研究;同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标,就无从开始来设计一个组织。

SIPOC特色

1. 界定项目范围
将流程延伸到顾客与供应者,串接到流程每个环节,使供需之间有更清楚的连结。

2. 识别流程角色
了解谁是流程供应者?谁是流程的真实顾客?顾客是流程中重要角色,顾客只有在其需求获得满足后,才会满意与忠诚。

3. 明确改进方向
帮助专案小组确定顾客需求,提供流程改进的思路和方向。

SIPOC优势

       1. 以单一简明的图形展示多功能的活动组合,能展示出一组跨越职能部门界限的活动;

       2. 其架构适用各种大小的流程,不论一个组织的规模有多大,SIPOC图都可以用一个框架来勾勒其业务流程;

3. 帮助维持看清全局,又能随时加入数据

① 有助于流程全面了解,明确知道哪里有关键需求,哪里可获得关键数据。
② 有助于保持“全景”视角,还可以向全景中增加附加细节。
4.方便项目小组知道重心在哪里           

流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程,清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通过流程分析发现问题“找出瓶径”,减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”,提升生产效率与企业竞争力。

如何绘制SIPOC流程图

1. 建立SIPOC空白表,包含(S-I-P-O-C)表头;
2. 首先由流程栏开始,以图标方式绘出制造流程图(以4-5个步骤表达为佳);
3. 列出此流程的输出项目;
4. 列出接受此流程输出的顾客;
5. 列出此流程功能所需的输入项目;
6. 列出此提供输入项目的供应者;

SIPOC注意事项

1. 注意流程从何开始与结束;

2. 制作SIPOC图要全组参与,每个人要清楚知道专案的范围;

3. 设定流程范围,勿好高骛远,追踪过多项目,只会分散资源,还会漏失重要顾客的要求;

4. 使用SIPOC模型进行风险分析时,需要明确的要素有几个方面:
明确要素
① 目的:为什么会存在这个过程,目的是什么?
② 供应者:该过程的提供方有哪些?
③ 输入:该过程需要哪些人、财、物?
④ 过程:每项输入由何人以何种方式通过何种流程处理,会发生什么变化?
⑤ 输出:该过程将带来什么样产品或服务?
⑥ 客户:谁在使用这个过程的产品或者服务?

SIPOC模型

来自某企业零星服务供应商选择的实例分析

      某大型国有企业为了控制采购风险,提出了货比三家的采购原则。在每次采购过程中,都要找到至少三家供应商进行报价。但是,对于一些零星的服务采购,例如手册的打印装订服务,有的采购项目所涉及的金额仅有几千块钱,还要让服务供应商完成冗长的比价环节,并且接受漫长的付款周期,带来的结果就是应者寥寥,没有供应商愿意参与采购工作。

      由以上分析可知,每次零星服务采购标的过低,“邀请供应商进行报价、供应商价格对比、提出供应商选择申请、完成供应商审批”等环节过长。针对这两项弱点,开展专项改善活动后,企业决定采取年度零星服务供应商选择机制,每年年初进行一次比价:一次比价全年有效;而且,采购标的为全年相关服务的总预算。改善后的SIPOC图如下:

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