欢迎访问杭州智林企业管理咨询有限公司官方网站

全国统一服务电话

0571-28036535

智林咨询—专注企业战略、流程、人力资源管理咨询;

铸就中国管理咨询新标杆企业。

专业提供战略,流程,人力资源整体解决方案



Specializes in providing strategies, processes, and human resource overall solutions

智林首页 >> 新闻资讯 >>行业资讯 >> 智林咨询谈华为核心价值观
详细内容

智林咨询谈华为核心价值观

微信图片_20200807093932.jpg

01、华为的理念架构:核心价值观及其外延

华为的理念架构包含核心价值观及其外延,是华为企业文化的本质所在。核心价值观是三句话:以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。但是华为也有很多响亮的文化口号,比如“让听得见炮声的人呼唤炮火”“上甘岭上出将军”“烧不死的鸟是凤凰”等,它们都是环绕着核心价值观形成的,或者说是核心价值观的外延。

那么,华为核心价值观的理论基点是什么?我在和乌耀中老师第一次讨论的时候就谈到这个话题。严格意义上讲它是一个经济学命题,也是一个社会学命题,即“个体价值的实现更符合多数人的理性计算”。亚当·斯密在《国富论》里论述得非常清晰,尽管有点偏颇和极端化,比如对人的道德情操、理想主义的忽视(然而亚当·斯密也著述过《道德情操论》一书。伦理学教授与经济学教授并存于一身, 貌似撕裂,但其中存在着统一的逻辑),但从普遍人性的角度看,他貌似撕裂,但其中存在着统一的逻辑),但从普遍人性的角度看,他的论述是客观的、精辟的。   
 
中国的改革开放能发展到今天,重要的是我们承认了人的欲望的合理性,承认了人对财富追求的正当性,并进而通过体制改革给了十几亿中国人欲望释放的空间。当然,中国社会今天存在的诸多问题也无疑是由人的欲望的无边释放、非理性释放、失控释放带来的,这是另一个层面的问题。40 多年的发展成就和问题告诉我们,我们在承认、肯定并激励人的欲望释放的同时,需要构建法治的防线和道德伦理的底线。

当今我们这个时代最糟糕的地方,就是缺乏敬畏,缺乏对法律的敬畏和对良知的敬畏。

市场经济有两大基石:道德伦理精神和法治,前者约束人的良知,后者管控人的行为。在坚固而高大的道德伦理堤坝和法治堤坝内,河道必须宽阔,人性的欲望在双约束的河道内自由流淌,个体的自主性、创造性在自我欲望的驱动下尽情施展,这大概是比较理想的企业制度的设计效果。

华为能发展到今天,也遵循了同样的逻辑。但对一家企业来说,这种理性计算至少还要包括两个方面:第一是客户的理性计算,第二是员工的理性计算。

有一次我在湖畔大学讲课,有学员问华为手机的价格能不能低一点,我说手机价格高了,客户会抛弃它,但客户愿意买它,是因为基于购买者的理性计算,感觉划得来就买了。客户的理性计算,制衡了企业的产品定价体系,进而决定了企业的研发投入,决定了企业的人力资源的投入等。

华为一位高管在某次会议上说:“三星是流氓,随便涨价。”任正非说:“你也可以涨嘛!”对方说:“我涨不了啊!”任正非笑答:“那是,你连做流氓的资格都没有。三星的科研战略和高投入很值得我们学习。”

三星敢于反周期朝基础研究砸钱的做法,是其拥有产品定价权和世界领先地位的一大法宝,很值得华为和中国企业借鉴和效仿。

“物美价廉”这样的说法不靠谱,原因很简单,“物美”的前提必然是高投入,研发创新的高投入、产品质量的高投入、优质服务的高投入,尤其是对人才的高投入。高投入产出高质量的产品,高质量的产品必然有相对高的价格,购买者有相对高的消费体验。这里一个关键的问题是:高价格带来的毛利归谁?大头进了谁的口袋?华为每年的研发投入大约是净利润的2 倍,员工的年平均收入之和与股东分红的比例是3∶1,华为长期对高利润保持警惕,年净利润率基本上保持在8% 上下。常务董事会过去5 年中几次因为一季度或者上半年利润偏高,而被任正非一再批评(2019 年上半年,华为净利润率达到8.7%,常务董事会为此写了书面检讨)。

高利润使得股东短期获益,却影响了公司面向未来的战略投入, 相对应的也损害了客户和股东的长期收益。很明显,华为产品高价盈余的部分,大部分回流到了面向客户需求(显性和隐性需求)的再投入,而不是进了股东的腰包。正因此,客户愿意为价格相对较高的优质产品买单。这就是消费者的理性计算。

这里又涉及员工的理性计算。老板带着大家把企业做起来了, 每年的利润也非常高,但却无意愿与员工共享企业发展的成果,结果会是什么?老板是贪婪的,员工同样是贪婪的,二者在进行无声或有声的理性计算的博弈。如果任正非不能敏锐感知员工的理性计算,尤其是十几万知识型劳动者的理性计算,恐怕想凝聚19 万名知识分子一起长期合作、长期奋斗比登天还难。19 万名知识型劳动者以实际的、长期的脑力或体力的创造性付出推动华为不断走向强大,这背后有一个冷峻的计算公式,即每个个体对自身性价比的现实比较和感受。

在中国企业中,华为是最早自觉为人的大脑进行“称重”并定高价的,30多年来也一直奉行着这样的高价逻辑。华为的高层领导群体很清醒,华为对人的定价逻辑从来都是在一个全球定价体系中运行的,如果你的定价保守了,人才就如水一般流向了别人的田,只有长期实施激进的、高出对手们的人力价格政策,才能既实现对领先者的追赶,并在成为领先者之后持续保持领先者地位。

基于对人性特质的朴素和理性的认知,华为形成了自己的价值观,这种价值观有两个重要基点:左翼是为客户,客户是价值创造的唯一源泉。客户的理性计算是多方面的:第一,好的技术;第二,好的产品;第三,好的服务;第四,合适的价格。客户愿意持续购买华为的产品,是在技术、产品、服务、价格4个方面理性计算的基础上,做出的一种选择和取舍。反过来,华为的价值观和在价值观支配下的组织行为、个体行为都必须紧紧地围绕客户展开。价值观的右翼是需要驱动十几万名知识分子,让他们围绕唯一的源泉——客户去创造价值,那么组织就必须承认,劳动者是价值创造的根本动力和长期动力,所以,也就必然地要“以奋斗者为本”。
02、企业价值观本质上是企业家的价值观

华为的核心价值观不是创始人一拍脑袋就形成了。尽管我们说任正非有很强的架构思维、建模思维,但作为一种指导19万名员工持续奋斗的工作伦理,它必须经过长期的观念与实践的反复磨合、管理者与被管理者的反复磨合才能最终淬炼出来。时间是价值观能否立得住、行得通的试金石。

只有被时间和普遍人性共同证明了的理念才可能为组织的多数人所悦纳。

企业文化、价值观无不烙有创始人的人格影子。某种意义上可以说,企业文化就是企业家文化,企业价值观就是企业家的价值观。华为前董事长孙亚芳刚加入华为的时候,印象最深刻的就是老板是天生的“客户胚子”。30 年前,深圳经常断水断电,任正非从机场开车接客户到酒店,车一停先帮客户拿行李,进房间后先打开空调看看有没有问题,接着到洗手间打开水龙头看看是否有热水。他做这些事做得很自然,一点没有勉强的意思。

当然,他对客户如此,对周围的人也同样如此,比如经常自己驾车去接某个朋友或者来访者。我在20 多年间无数次享受过这样的“待遇”。最近令我感动的一件事是,12 月,深圳的冬天,任正非和包括我在内的几人一起在户外喝茶,中间我去了趟洗手间,回来时发现,我的座椅被换到了靠近室外火炉的位置,他知道我腿受伤了怕寒。类似的细节关怀的例子非常多,许多人都能举出一大把,别人很感动,但在他看则完全发乎于一种习惯、一种本能。而这种人格化特质自然也会投射到华为的组织品格中,这种品格就是任正非创业早期反复对那些年轻的知识分子们讲的:你们要对客户好,客户好华为就好,华为好你们就好。

这是一种朴素的认知——唯有客户傻傻地冒险购买你的无品牌的产品,你才能活下来,只有客户持续扩大购买你的产品,你才能继续活下去并活得越来越好,并成为在消费者心目中叫得响的品牌。但对不起,客户也是在一个全球产品比较系统中做品质与价格的多元选择的。所以,早期的华为,技术能力弱、产品质量差,只能靠低价和优质服务(售后服务、即时维修)获得客户,服务创新和产品的差异化创新是华为早期成长的两大法宝。

华为的“以客户为中心”的价值观是被生存法则倒逼出来的,慢慢地,这种生存常识就转化成了真理。这种转化体现在创业8年后华为初次进行的顶层设计,即《华为基本法》上。《华为基本法》明确界定了华为是依赖客户才能活下来的组织,这是非常重要的定位。

通观《华为基本法》,虽然可以从中看到今天华为核心价值观的影子,三句话以不同的表述方式散见于不同的章节,但第一章开宗明义的“核心价值观”部分,则显得包罗万象,过于冗杂,包含了追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任等7个段落、上千字的内容。很显然,它超出了价值观的范畴。

价值观本质上讲的是组织之“道”,是“心经”(博大精深的佛教经典《心经》可以说是浓缩的佛教价值观,仅260个字),而且它必须简明至极、简洁至极才行。

严格地说,《华为基本法》并没有“形而上”地为华为设计一个让19 万名员工记得住、愿意记、乐意践行的核心价值观。这也说明企业构建价值观的过程有多么不容易,它是一个系统的、长期的思想工程。

2000 年之前很长时间,也包括之后有几年,华为也非正式地采用过一个初级价值观,叫作“产品好、服务好、价格低,优先满足客户需求”。但这个价值观只讲了客户,只讲了来自客户的“价值实现的理性计算”。客户当然希望产品好、服务好,还要价格低,对华为来说,这却是一种无奈的价值选择——在你的品牌和管理还处于低水平时,尽管你的产品是二流或一流的,服务是一流的,客户仍然不愿为较高的价格买单。同时你本身在激烈竞争的国际市场上也不具有对产品的定价权。另一方面,这也反映出华为对组织价值观的认知还处于摸索阶段,只是摸到了“上帝”这只脚,但让谁去为“上帝”造鞋、穿鞋、系鞋带呢?华为在管理实践中尽管做了,也做对了,但还没有上升到观念层面,没有从观念体系上打通“上帝”和“仆人”的因果链、逻辑链。

2010 年,华为的核心价值观经过23 年漫长的顶层设计和“摸石头过河”,终于定型成4 句话:以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。这24 个字是集体智慧的产物,但无疑也打上了更多任正非的思想烙印,一是他的强烈的生存意识,二是他对人性的深刻洞察,三是他的奉献精神,四是他的理想主义气质。还有一点至为重要,就是我们前面所讲的,他对建构“上层建筑”的发自本能的兴趣和意愿,以及实验精神。

2018年年底公布和讨论的《华为人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿)》文件中,核心价值观又去掉了“坚持自我批判”这一句,我认为这样做是正确的。价值观是“道”,自我批判是工具,是维护、捍卫核心价值观的“护法宝器”,把它从价值观中剥离出来,可以使价值观更具价值色彩,使自我批判更具工具色彩。

其实早在1998年,任正非就提出在华为新基地的总部门口勒石铭文:一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观,并具有自我批判的能力。很显然,他是将价值观与自我批判分开表述的。

03、华为核心价值观,每句话都是常识

华为的理念即核心价值观,每一句话拆开看都是常识,任正非并没有任何的创造和创新。很显然,在这样的永恒的常识面前,常识就是真理,对常识的颠覆就是对真理的否定,任何另起炉灶的创新都是不必要的、有害的。

显而易见,作为一个商业组织,不以客户为中心,谁会掏钱买你的产品?政府?社区?员工?家人?媒体?都不会。政府期待你缴税甚至多缴税,还要缴纳各种各样的费用,还要带动就业,社区希望你提供赞助,员工盼着加薪和改善福利,家人等着员工拿钱回来消费,媒体一会儿表扬你一会儿棒打你……唯有客户能让企业活下来,长期活下来并活得更好。

这是一个无须思考就能得出的结论。但是,令人奇怪的是,为什么在许多企业,大多数企业家的观念和行为是含混的、模糊的?比如说过去几十年,不少民营企业家热衷于跑官场、无心于或不能聚精会神地盯市场;再比如,许多企业盛行以老板为中心,老板也醉心于员工尤其是高管成天围着自己转;老板们又大都围着官员转、股东转、资本转,而客户在他们看来不仅不是企业存在的唯一理由,甚至被排到了受重视程度的第三、第四位、末位。

华为的崛起有一条铁铸的准则,就是无论是前方或后方、市场或研发组织,其全部活动都必须直接或间接地始终围绕客户的显性需求、隐性需求而展开。华为30 多年的成长史,某种程度上讲,也是持续不断地与背离“以客户为中心”的观念和行为进行斗争及纠偏的历史。

是客户让华为活了下来、活得有力量、活成了全球通信行业举足轻重的技术和产品的领跑者之一,华为还有什么理由不坚持这一神圣的商业常识、商业真理呢?

第二句“以奋斗者为本”也是商业组织的常识,但相对来说,讨论起来比较复杂。首先一点是,“以人为本”还是“以奋斗者为本”?企业是价值创造的组织,与其他组织的一个根本不同点是:企业家们需要对资本、人才等生产要素进行有效组合。这其中最核心的是激发人的创造活力,通过对人力要素的撞击和激活资本要素(对科技型企业来说,土地要素并非核心要素)与市场要素,从而产生更多可以量化的真金白银。因此,人才是企业价值创造的长期和根本动力。

然而,这里的“人”是有特定内涵的,指的是人才,这是其一,“人才”前面还须有一个重要的定语:奋斗。人才是多类型的,科学家是发明人才,工程师是创新人才,技术工人是工匠人才,司机是驾车人才,服务员是服务人才,他们必须是合格的劳动者,所以他们都是人才。但不求进取者,不愿意奋斗的员工,在以价值创造为核心指向的商业组织中,则必定在淘汰之列。

奋斗者和创造者被重用,懈怠者被剔除,这应该是全球企业关于人力资源管理的通行法则。

企业不以奋斗者为本,就是对奋斗者的不公平,那么谁还会去奋斗、去持续奋斗呢?这样的话,企业的价值创造活动也就萎缩了、中止了,那么谁会去为社会缴纳更多的税费以支撑国家的“以人为本”呢?

国家是最大的价值分配组织,当然必须“以人为本”。企业是价值创造主体,当然必须“以奋斗者为本”。

其次,为什么不以资本为本,而以奋斗者为本?几年前我在微博上看到某资本达人针对华为的一段话:任何不以股东利益最大化为前提的企业行为都是耍流氓,因为股东投入了货币,承担了资本可能打水漂儿的风险。

这段话貌似有理,但它忽视了时空前提。一是股东利益最大化、资本利益最大化是资本短缺时代的产物。20 世纪80 年代以来,源自华尔街的各类金融创新活动给世界带来的深刻变化是:资本的收益机制和避险机制越来越丰富、多元,而且更重要的是资本从供给短缺时代进入供给过剩时代。但是,由于大量的资本是在证券、债券市场内部进行套利空转,并未完全进入实体企业,所以就形成了一种畸形:一方面资本供给过剩,一方面实体经济钱荒。不过,总体上看,人类已经告别了资本短缺的时代。

二是随着信息技术尤其是互联网的普及,企业利用信息技术能力的普遍提升,这使得企业劳动者的结构也随之发生了质的改变,知识型劳动者大规模地进入职场,人的体力劳动正在大幅度地让位于脑力劳动,这种现象发生在各类企业之中。

比如富士康,其员工70% 左右是蓝领阶层,但它的生产方式则更多地依赖于自动化、信息化、智能化,所以其员工也必须是“蓝领知识阶层”。而在苹果、华为等科技型企业中,企业的所谓核心资产排在首位的恐怕应该是人才、人的大脑以及人的创造性劳动所结晶出的专利、品牌等,而不是土地、房产等,后者是死的,激活和放大后者的仍然是人,是企业家对各类资源要素包括资本要素的整合。所以,企业家和企业中的各类人才,在今天这个时代显得前所未有的重要。

三是从风险的角度看,资本的确承担了有价、有形的风险,但企业家和企业中的人才同样承担了风险,不过这种风险是无价、无形的[ 智力/ 体力×(时间+ 空间)= 人才的价值]。资本与人才是一对风险共担体,也是利益共享体。在华为的企业理念中,资本作为长期投资者和长期获利者,要节制自己的过度贪婪和短期追求,劳动者作为企业发展的根本和长期动力,要先于和优于股东进行价值分配。这样的要素分配是具有创新性的经济学、管理学意义的探索,它对应的是过去50年来影响全球的经济学(以芝加哥经济学派为主流)、管理学(以哈佛商学院为主导)的代表性理念:资本利益最大化、股东利益最大化。华为谋求的是在客户、劳动者、资本三者之间的平衡和多赢。

华为30多年的实践历程也证明这条创新之路是走得通的,而且具有强大的生命力。华为从一家卑微的中国民营企业起步,创立30多年之后在170多个国家和地区为全球1/3以上的人口提供信息技术服务,这表明客户和消费者是广泛认可华为的,华为坚持“以客户为中心”的理念是正确的。华为从只有3个人的产品代理型企业起步,到30多年之后拥有19万名中高级知识型劳动者员工,外籍员工有4万多人,有数千位世界级水准的科学家、技术专家、管理专家、制造专家、财务专家、法律专家、后勤保障专家、建筑专家、公共关系专家等,而且绝大多数员工几十年、十多年来持续奋斗,这表明华为坚持“以奋斗者为本”的理念对全球高中端人才是有显著和持久的激励性和吸引力的;在过去的30多年,全球经济包括通信行业充满了动荡和起伏,华为却始终保持着良好的业绩增长,多数年份销售增长率在双位数,30多年来净资产回报率平均高达30%以上,而且股东每年都有丰厚的分红。

这里面还要关注的一个方面是,华为没有任何外部财务股东,没有纯粹的“食利者”,它的股权归9 万多名劳动者所有,也就是说,它的股东都是“双栖人”:劳动者+ 资本人。任正非将这种员工饱和(100%)持股制称为员工资本主义,也有学者定义为“知本主义”。

杭州智林企业管理咨询有限公司
更多

智林咨询 --- 中国管理咨询领导品牌,专业提供人力资源整体解决方案。

底部信息
更多
公司地址
更多
公司地址

公司地址:杭州市下城区东新路839号B座213 (中大银泰城对面)