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五个“坚定不移”与精简组织

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今天在读宋志平老师的《经营方略》,其中有一篇文章提到了中国建材在进行供给侧结构性改革时,采用了一种五个坚定不移的原则。读完这五个原则,我不由联想到前不久和一个朋友聊的一个话题:


一个组织应该如何从人力资源建设的角度,通过组织变革来实现提升效率?

 

我发现这“五个坚定不移”原则,虽然讲的是工厂如何去产能,但它也是完全可以适用到组织建设中来,起到解决组织效率低下、人员冗余的作用。具体先来看看这五条原则。

 

原则1:坚定不移地限制新增产能

 

宋总这里所说的限制新增产能,是指在供给侧结构性改革中,必须下决心、下狠心解决“边限边增”的顽症,不能再为新增产能开任何口子。


这项原则如果从组织视角来看,就是在组织的人员规模上,当开始精简人员时,首先要控制增量这也是很多企业在发生经济下行或企业增长放缓后,做的第一件事就是hiring freeze(招聘冻结)。及时停止新员工招聘,也可以尽量减少后续人员的先招后裁。


不过,在我过往的经验中,每当组织决定实施了hiring freeze之后,总会出现个别主管为了个人利益,千方百计希望走特例为自己团队招人。如果前面留下一个边限边增的漏洞,后面到了不得不减人的时候,只会给企业徒增不必要的劳动风险。


不过,值得注意的是,有的企业在这方面做得矫枉过正了,把一些本来已经发了招聘offer但尚未入职的候选人的offer也取消,结果造成很负面的社会影响,得不偿失。


昨天正好有一条关于谷歌的新闻:因为新冠疫情造成的经济减缓,谷歌将放缓招聘进度,同时取消本已和谷歌签约的约2000名合同工和临时工的offer好事不出门,坏事传千里。这条消息被炒得沸沸扬扬,也给谷歌这个全球最佳雇主的声誉蒙上了一层阴影。


我记得几年前也是一家国内大型医疗器械的民营企业,临时取消了一批已同意入职的大学应届毕业生的offer,最后事情被媒体披露,舆论一片哗然。最后,这家企业在社会巨大压力下又重新收回了自己当初的决定。


原则2:坚定不移地淘汰落后


水泥业的淘汰落后,不仅要淘汰落后的低端产能,也要淘汰富余的先进产能。这条原则应用到组织变革上,就是通过绩效考核随时确保淘汰那些达不到企业要求的员工。


绩效考核的一个核心是考核要放到平时落实,而不是等到期末出考评意见的那一刻,用一分钟给员工定生死阿里在绩效管理中有一条原则叫不要让员工感到惊喜,我之前拜访的另外一家互联网公司也说过,他们的绩效管理原则是实行动态管理


绩效的问题需要在日常工作中随时发现,随时处理,这样可以避免问题被拖延至期末。否则,一方面增加问题解决的难度,另一方面也增大了企业的解决成本,而这些问题往往通过提前介入都是可以有效避免的。


对于人力资源部而言,平时要做好对业务经理的赋能,教会他们必要的工具,培训他们如何追踪绩效实施、如何展开绩效谈话,以及如何给予绩效反馈。


原则3:坚定不移地执行错峰生产

 

在水泥行业,实行错峰生产是用来降低雾霾、保护环境和调节供需平衡的重要手段。


这次在疫情期间,很多企业,特别是生产制造业企业,在人员管理也借鉴了这种做法。随着生产需求的减少,一些企业通过安排员工减少工作时长,既降低了运营成本,又避免了裁员。


但是,按照我国现行劳动法规定,企业并不能单方面减少员工工作时长,因为减少员工报酬相当于单方面修改劳动合同。企业必须得到员工的书面同意方可进行。企业如果需要这么做,一定要先和员工协商一致。另外注意,企业在减少工作时长时,可以减少相应的劳动报酬,但是不得低于当地的员工最低工资标准。


原则4:坚定不移地推进市场竞合

 

建材行业的市场竞合,是指利用好自己的资金、技术、设备、管理、经验等优势,和市场的其他伙伴展开充分的合作。

 

同样的原则我们也可以借鉴到组织建设中来。在疫情期间出现了一个新的概念“员工共享”:线下商家把自己富余员工租赁给人员短缺的线上商家,以这种互相租借员工的方式实现自救、抱团取暖,盘活了企业的人力资源。比如,媒体报道的云海肴、青年餐厅等和盒马鲜生在这方面的合作可以看作是一个典型。


更进一步的看,对于有这种员工租赁需求的企业,未来是否也考虑通过组织变革,把这部分人员真正外包出去,转为灵活用工呢?灵活用工可能会带来一些直接管理费用上升,但也有利于企业降低用工法律风险、避免人员规模的过度扩张,能让组织始终保持灵活敏捷。从整体管理成本上来看,可能比直接聘用员工还要低。相信疫情之后,灵活用工会成为越来越多企业的考虑。


原则5:坚定不移地推进联合重组

 

宋总在书中提到,生产制造业实行联合重组是实现实质性去产能的主要方法。大企业重组后,通过关停工厂等方法按比例减量发展,推动产销平衡,同时通过转型升级、技术创新等工作,延伸产业链,提升产品附加值,实现产品向中高端发展。

 

在组织变革中,对组织也可以按照同样的原则来实行重组。合并功能接近的部门和岗位、精简组织的工作流程、减少组织的管理层级、拉长管理者的管理幅度,最终实现让组织精简瘦身,从而可以轻装前进。

 

以管理的深度和宽幅为例,一个中大型企业中,比较理想的管理深度为4层,即普通员工到公司最高领导的汇报层级最高不要超过4级;比较理想的管理宽幅为6-7,即一名管理者需要有6-7名下属向Ta汇报。

 

以前我所在的一家大型企业,仅以这么一条简单的原则对组织架构做了要求之后,立马精简掉了10%左右的管理岗位,很多以前只带两个或三个人的管理岗位都消失了,组织效率大为提升。


原来,很多时候我们竭力想要寻找的答案都是现成的。




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