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如何提升组织人均效能?

从“人”的角度关注之后,还要从“事”的角度本身进行相应的关注。毕竟人均效能其实是劳动生产率的一个衡量指标,在同样人才投入基础上,扩大产出,就是提高人均效能。



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整合产业,构建生态,业务创新,寻找蓝海



未来的竞争,不是企业和企业的竞争,是产业和产业,生态和生态的竞争,任何一个行业,都会陷入边际效用递减的规律中去,也就是说,面对同样的客户,做同样的产品或解决方案,由于同类型竞争越来越激烈,最后只能不断降低价格,以应对市场竞争。同样的成本投进去,产出不断降低,自然人均效能越变越差。


企业要突破这种成长曲线,就要创新,就要突破旧的思维定式和常规戒律。可以采取两种方式实现突破。



第一种方式就是持续不断的创新,通过技术创新、产品服务创新和商业模式创新,维系市场单价。以手机产品为例,如果只看单一手机型号,会发现其实价格在不断下降,上市时4000元,随时间推移,货品在持续加速贬值,所以要不断的推陈出新,每年更新一次机型,可以将最新的技术、零部件、软件代码置入手机之中,通过不断迭代,维系较高的市场售价。


第二种方式就是整合产业链,构建生态圈,培育新业务。还以华为为例,“云-管-端”战略明确后,华为开始在消费者业务发力,到2019年,华为70%员工在运营商和企业网BG,创造了不到50%的销售额,而30%所在的消费者BG,创造了超过50%的业绩。


华为传统业务的人均营收在300万左右,而近些年发力的新业务,人均营收达到1200万左右,加权后,即使加上平台人员,也有450万左右的人均营收,其人均效能的提升,可见一斑。


当然,有一个细节需要关注,华为2015年左右,运营商和企业网BG的人均营收大概在150万左右,到2019年翻倍至300万左右,和华为持续不断的扩大市场,持续的降低成本,增加产品技术含量和品牌溢价,有着密不可分的关系,所以在提升人均效能时,也要多条腿走路,比如搭建赋能平台、深度捆绑客户、提升技术效率、资本协同等方式



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搭建组织平台,实现组织赋能



在传统科层制组织模式下,每个人都有自己的位置,职责相对明确,是典型的线性价值链条,有好处,就是分工明确,专业专注。但是也有弊端,不同专业分工过细,导致内部交易成本过高,同时,不利于技术能力的深化和提升。所以企业规模越大,分工越细,越容易出现小企业病,资源缺乏整合,相互脱节,重复建设


自组织的模式,同样会出现能力掣肘,不同角色组成自主任务小组,确实可以极大的激发员工活力,但是面对复杂环境,难免出现能力不足,无法有效应对客户需求。


所以分布式自组织一定要同多中心经营体与赋能式平台协同作战。华为铁三角是三类不同角色,但为了支持三类角色,地区部和后端大平台都在为铁三角项目提供资源支持和人才支持,可以极大的提升前端组织的作战能力。


阿里巴巴淘宝和天猫事业部成立后,淘宝技术团队同时支持淘宝和天猫的业务,就出现了技术结构、业务需求和业务架构无法有效满足两个前端团队需求的情况,于是2009年,成立共享事业部,将两套电商业务梳理和沉淀,把淘宝和天猫平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部中,后来就成为了阿里巴巴的中台。有了阿里巴巴的中台系统,简化了各业务系统的复杂性,同时能够让各个系统在必要时刻,获取更专业的技术、业务和数据支持,提升了整个组织的运行效率。

 

美的10-11-12大平台的打造,将散落在各个事业部的共有职能收归集团,通过10个赋能平台,为各事业部提供能力支持。


所以企业想提升人均效能,需要思考如何将共有职能平台化,通过平台化职能、模块化服务,提高全员即战力,有效开拓市场,提高产出。



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沿价值链升级服务,深度捆绑客户



客户的需求是多样的,关键在于我们是否有能力满足客户多样化需求,为客户提供综合一体化解决方案。


华为从交换机起家,通过坚韧的客户服务,赢得了口碑,赢得了市场,开发出C&C08万门机后,走到了省级电信局市场。又从通信业务延伸到智慧城市、消费者终端、云和AI业务,其实战略初心并没有变,还是沿着“云-管-端”的价值链条不断延伸,但是单一客户的解决方案体量在不断变大,进入5G时代,动辄就是几十亿,上百亿的订单,正是通过升级服务模式,深度捆绑客户,华为的人均效能才不断的得到了提升。


小米也一样,从手机起家,延伸出电视、手表、空调、拉杆箱、运动鞋、T恤等一系列家居生活用品。8年时间,小米成为全球成长速度最快的世界500强,也是全球最大的AIOT智能家居服务商。


我们的企业想要提高人均效能,也要从业务端入手,从单一模块需求,到开发客户的一体化解决方案,从价值链的优势处发力,向上向下延伸,不断深度捆绑客户。


海尔因为低温能够实现零下200度,所以医疗事业部过去是为医院提供冷柜服务,在为客户提供服务过程中,客户提出操作台与仪器设备的相关需求,就沿着价值链延伸,从单一冷柜销售服务商,成为了医疗制冷一体化解决方案提供商。其实为客户提供服务的人员并没有太多的变化,但是因为客单价提高了,自然人均效能得到了极大的提升。


所以,作为投入产出比的衡量指标,升级服务能够有效扩大营收,提升人均效能


同时,在企业费用端,主要是管理费用、财务费用和营销费用,深度捆绑客户后,加大老客户挖潜力度,有利于降低市场开拓难度,减少市场性和新客户开发投入,在扩大营收的同时,降低了成本,一样可以提升人均效能。



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加强数字化技术应用,提高效率



技术的发明就是为了突破人类的限制和极限,现在很多行业人机协作技术得到了广泛运用,操作性、重复性、危险性的工作将逐渐被替代,而以物联网、大数据、云计算和多种移动终端为代表的智慧网络技术,将对社会运行、行业商业模式带来深远的影响。


以操作型员工为例,饿了么作为外卖行业,人均效能和外卖员的体力极限直接相关,但是下图的机械手臂工具配套后,同样的外卖小哥,可以扛起三倍的外卖量,节省了大量取餐的时间,可以直接有效的提升人均效能。


技术手段本身就是提升效率的有效武器,尤其是现在的5G数字时代。腾讯的人工智能服务,就在赋能传统企业。例如深圳面板制造企业华星光电,过去为了保证产品质量,必须大量雇佣质检员,一般来说,质检员要培训3个月才能上岗,最熟练的质检员也要3秒才能检查一张图片,而且每天只能看数千张。很多人不愿做大量重复性的工作,所以招工也很苦难。


为了解决这个问题,腾讯为华星光电提供了AI辅助检测的解决方案,通过物联网采集数据,利用深度学习建模,并借助边缘计算对产品缺陷进行光学检测识别,这个系统可以24小时不间断地进行质检,不但时间缩短为原来的百分之一,而且准确率还提高到了90%以上。


技术端如此,营销端也可以借助技术的力量。鞋业公司百丽2017 年从港交所退市后,一直在苦练内功。一双鞋从原材料供应、设计制造,到门店决策、会员管理等流程,都可以纳入数字化管理。腾讯智慧零售团队与百丽合作,通过进店流量、顾客店内活动的热力图,帮助门店进行有效决策。目前,百丽还开始探索借助门店数据反馈,迅速对设计制造等环节进行调整。


生产类车间也可以利用技术手段,传统的造纸厂中的切纸车间,过去以切纸工手工切纸为工作方式,上马切纸、整理、打包、搬运流水线之后,从源头纸卷到成包的A4成品纸,全部机械化作业,释放了员工,也提升了人均效能。


这些都是技术的价值,农业、制造业、服务业,每一个行业的新技术,都是为了提高效率而生的,我们为了提高人均效能,也要思考,在企业内部有哪些新技术可以应用。



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善用资本力量,兼并购创造价值



很多企业是资源导向型产业,在自己的价值领域内,要不断形成资源闭环,就要不断投入,难免出现产能消纳不足或浪费。


这就要善用资本的力量,兼并购创造价值。曾经服务过一家纸业客户,作为高能耗企业,自带热电厂,但是因为制浆车间产线不足,无法有效消化热电产能,造成极大的资源浪费。后续通过兼并购的方式,新建了产线,扩大了产能,同样的人员投入,产出翻了一倍,一样实现了人均效能的提升。


一个好的兼并购案例,可以形成极好的价值链协同效应,作为集团性公司,利用品牌效应和技术实力,可以不断整合小型的同业公司或者区域性的互补公司。在整合小型的同业公司后,结合集团的整体的技术赋能和市场赋能,可以让小型同业公司腾出忙于生存的投入,在一个区域或者一个技术领域,做专做深做精,有了专业深度后,附加值自然能够体现出来,客户口碑、客户黏性、客户单项自然水涨船高,这也是提升人均效能的好的方式。兼并区域性互补公司时,如果是纯销售型公司,可以借助销售渠道,深耕区域,在人员不变的前提下,扩大客户群,当市场规模扩大,而研发交付人员比例并未明显增加时,人均效能必然提升。作为价值链互补公司,可以开发市场与客户资源,升级产品服务方案,为同一类客户提供附加值更高、更系统的解决方案,实现1+1+1=111的协同效应,必然可以带来人均效能的提升。


以上是十点关于如何提高人均效能的建议,希望对各位朋友的企业能有所帮助。当然,有人问到,如何建立人均效能的评价指标体系?我的答案是,任何一个数据都可以作为人均效能的评价指标,也可以和各个企业的薪酬绩效管理体系挂钩,但是真正的人均效能不是考评出来的,是干出来的,所以大家还是要从如何提高劳动生产率的角度思考,扩大产出,减少单位投入,才能真正的提升人均效能。




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