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组织能力全解析

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1、组织能力:概念

组织有很多不同的定义解读,组织结构定义法可能是其中被引用最多的一个。关注于组织结构方面的人强调如何按照不同的领域来区分专门的活动,比如地域、产品、市场、技术和功能。他们进一步提出另一个替代观点即横向单元可以被再次整合(比如层级、会议、轮岗工作、整合的目的、相同的价值观或文化、兼容的目标和衡量方法、信息共享和控制以及跨部门的工作团队)。

按照这个思路,人们讨论的是如何在纵向上给组织分组,相关问题有“一个公司的管理层需要多少层”“一个经理带多少人最合理”“每一层的决策度应该给多大”,然后他们再讨论如何协同不同的层级。这样垂直的管理机制会运用到巡查、公司大会、授权、简化机构、分解任务、上下沟通和员工调查等管理方法中。



其他有关组织的定义方法还有以下几个方面。

流程定义法:组织被认为是一组按部就班的流程,从客户的要求开始,到市场销售和服务环节结束。这个方法和价值链方法一致,即价值链中的每个环节都被确认并强调为竞争优势中的潜在提升部分。

文化定义法:组织被认为是共享的价值观、信念和假设的集合,它赋予员工及客户关注点、协同、意义和目标。

系统定义法:组织被认为是由一系列人力资源、领导力和组织工作整合而成的,用以实现组织的战略方向。这种方法随着经典著作《追求卓越》的出版而流行起来,并最终成为麦肯锡的7S模型和其他相关模型的基础。

核心能力定义法:组织被认为是一系列客户最看重的技术能力的组合(比如设计和生产内燃机)。在这种方法中,技术知识被挖掘并充分利用以创造竞争优势。

战略目标定义法:组织被认为是战略目标得以实现的机制。目标体现的是决定组织及其成员能否从社会中得到回馈的市场力量,只有当目标达成时,社会才会允许其组织生存。

我们认为,对组织概念最深刻有力的解读是“组织能力法”。在达成为利益相关者创造价值的战略过程中,组织所擅长的方方面面可以被称为能力。它包括组织如何通过整合了的基础流程、结构、激励机制、技能、培训和信息流来组合员工的集体智慧与行动。我们关于组织能力的定义方法是之前所有方法的集合。为此我们提供了一套逻辑,能够优化实现竞争优势以及业务成功的可能性。

我们提出了以下四步流程。

第一步:公司首先需要定义能够满足客户和股东需要的组织能力。

第二步:公司要定义能够满足基于市场导向所需的核心技术能力。

第三步:为了最大程度地善用这些技术能力,指引员工实现市场导向的业务结果,公司必须明确它所需要的文化,即人们如何共同思考和行动才能与市场需求保持一致。

第四步:设计和实施组织内工作的整套体系来建立公司的核心技术能力,并鼓励员工在个体和集体层面都能用满足客户与股东需求的方式来思考及行动。



组织能力:应用

我们的讨论从提出前提开始,即组织的存在是为了实现基本的社会目的,主要体现在客户和股东的需要上。如果一家公司无法实现社会意义上的目标及其他目标,那么客户和股东会撤回他们的投资。所以组织能力要从外界开始定义。由此引出的问题是:你的公司是否比竞争对手有更强的组织能力来保证其可以满足市场现在和未来的要求?

第一步:定义所需的组织能力

在这个前提下,我们当然知道不是所有的客户都同等重要,因此首要任务是清晰地了解对你最重要的当前及未来客户的需求。另外,定义公司的组织能力也会用到一些其他指标,包括股东期待、流程或产品技术、产业的经济大环境、供应商的市场地位、行业的竞争程度、全球化、人力资本的充足性、产品生命周期趋势以及技术更新的速度。

在2016年所做的HRCS中,我们找到了11个能够指引或影响组织表现的基本组织能力。我们对11项能力做了因素分析,并把它们归为三类,从它们对业务结果的影响度和表现优异与否方面做了一幅矩阵图,如图1所示。在这幅矩阵图中,我们依然将它们分到了三大能力类别中。



图1 组织能力的有效性及业务影响力矩阵


将这11项能力归类的三个类别是:基于市场的创新、基于客户需求的速度以及人力资本。


1. 基于市场的创新

基于市场的创新能力类别包括外界感知、创新、善用技术、协同和文化或共享思维。

所有这些基于市场的创新能力在企业中的表现都低于平均值,但对业务的影响力高于平均值。GE、黑石和联合利华等公司在善用技术(比如大数据分析)上一直积极进取,以此感知外部市场趋势。它们还不断地对市场的定性信息进行研究,以解读当前的市场偏好并明确未来趋势。凭借内部和外部的联盟,它们将此类信息所代表的价值融入公司文化,这些联盟也许来自团队、跨团队、跨级别管理层、新收购的公司,也许是供应商、客户、咨询师和其他技术专家等外部利益相关者。有了如此丰富并覆盖完善的来自实际市场的信息流,这些公司得以赶在竞争对手前进行创新,并创造当前及未来的竞争优势。


2. 基于客户需求的速度

基于客户需求的速度能力类别包括客户响应度和反应速度。

客户响应度和反应速度以及其业务影响力的不同表现是值得注意的事情。公司在响应客户需求方面相对做得不错,带来了高于平均值的业绩。公司通常做得不太有效的是响应的速度和灵活性。正确地响应客户比快速地响应更重要。这也是苹果公司和塔塔咨询服务公司(TCS)的战略。当三星不断地将新款手机推向市场时,苹果公司致力于确保产品的精心设计以让客户激动不已并念念不忘。TCS意识到它的品牌依赖于咨询服务的质量,在转入物联网、大数据和降低碳足迹的服务时,它做得既精准又细心。TCS由此创造了在零售、保健、财务服务和其他市场领域的数字竞争优势。


3. 人力资本

人力资本能力类别包括个体人才、领导力、明确职责和运营效率。

在这个类别中,我们发现在高运营效率下,个体人才和领导者都能够为任务的完成承担起责任。人力资本能力类别中有两个特性值得关注。第一,个体人才、领导力和明确职责虽然表现得不错,但在对业务结果的影响方面低于平均值,因此它们在创造竞争优势方面的机会较小。第二,在这三项中,运营效率是唯一一个对业务结果的影响高于平均值的。明确职责很重要,公司在这方面一般都做得不错。

一旦公司的组织能力被明确地甄选出来,接下来就是制定衡量每项成功与否的评估指标。这些评估指标可以被用于跟踪进度,与客户和股东沟通相关能力,发现需要改进的点,进一步明确相关组织能力在运作上的定义,以及提供绩效管理和奖励的依据。比如,创新能力也许就可以将最近三年新研发产品的销售额作为评估指标,客户响应度也许可以将客户服务指数作为评估指标。其他的组织能力评估都应该与每家公司对自己所需能力的概念定义保持一致。



第二步:打造技术能力

实质上,每个行业的基石都包括一项核心技术能力。在石油行业,公司必须知道如何发现石油储存(地理学)、勘探开采储存(机械工程)、提炼原油并加工成汽油(化学工程)以及销售汽油及其他产品(分销物流)。在制药行业,公司在分子生物化学和药物基因组学(对于某种药物治疗,人体的基因会如何反应)方面是行家。

对于这些公司,其他所有活动都建立在技术能力上。没有这些核心技能,公司也将不复存在。然而,技术知识的更新越来越快,这意味着技术知识将越来越少地被当作一项竞争优势。关键的因素不是你拥有技术人才,而是你创造和使用技术知识的能力,这是组织能力层面的问题。

不管怎样,公司都应该好好盘点一下自己的技术能力在品质和数量上的竞争力。



第三步:明确文化能力

文化概念恐怕是在商业领域里被引用得最广泛的、争议最多的、表述最肤浅但大家都知道无比重要的词。2014年“文化”一词被韦氏公司选为当年的年度词。在德勤的2015年全球人力资本展望报告中,高管表示文化是他们最重要、最有挑战性的工作。大众媒体津津乐道文化如何在公司的成功中起主导作用,这些轶事传闻涉及几乎各个行业。比如汽车业有丰田,交通业有西南航空,制药业有强生,投行业有黑石,快消品业有宝洁。比各种故事更重要的也许是支持文化在公司业绩中起重要作用理论的无数实证研究,比如有一篇文章指出,CEO的个性首先会影响到公司业绩,因为它就是通过公司文化的形式传递出去的。


相对于它的重要性,“文化”一词竟然没有准确清晰的定义,这一点确实让人有些吃惊。很多定义是这样的:信念、准则、价值观、行为、客户、知识、假设、共享的推理方式、器物、象征和社会结构等,还可以继续引申下去。2016年的前六个月,《哈佛商业评论》每期至少有一篇文章在探讨文化的某个方面,内容涉及忽略文化(“你修正不了文化”)以及强调诸如协同、同理心、情感、创新、独特、灵活和激进等各种文化风格。


虽然有争议,但在文化的定义上研究最广泛的是博厄斯和克拉克洪。他们回顾并总结了跨越社会学、人类学、经济学和心理学领域的164个文化的定义,他们的研究成果提供了很多信息。164项中的4%是将文化定义为共同的思考方式(集体思想、价值观和主意),37%是将文化定义为行为(行为模式、共有的习惯、团体的问题解决和达成结果的活动)。值得注意的是,49%的文化定义指出,社会团体如何分享共同的思考和行为方式才是文化的最好诠释。

在以上理论和实证工作之上,根据我们对数百家公司在文化工作方面的研究,我们认为在组织环境中思考文化是有效的途径:文化同时是被感知的概念和现实中实际存在的概念。在这个结论中,所有被用来描述文化的词语都是基于观念的,它们是描述行为集成的语言学上的分类。

比如,假设迪士尼想要创造客户响应度的组织能力,便要创造一种能打造并保持这种组织能力的文化。如果你问去过迪士尼乐园的人“你会用什么词来描述迪士尼的文化”,大多数人会回答“友善”。可实际上迪士尼的员工并不一定是友善的。迪士尼的客人所看到的是迪士尼的员工在用某种方式行事,然后他们就在头脑中下了结论,认为迪士尼的员工是友善的。“友善”就是迪士尼想要在客户头脑中形成的概念(观念)。

然而,这些观念是在人们体验到迪士尼的员工如何集体行事的现实后产生的。文化的概念就在观察者的头脑中,文化的现实就在员工的行为举止里。这适用于理解所有与文化有关的词语,比如快速、积极回应、敏感、雄心勃勃、有风格、执着、坚韧、创造力、有效、无畏、协同等,它们是描述行为集成的语言学上的分类。


创造文化观念:案例

我们熟知的一家公司希望自己在客户头脑中的形象是“有纪律的创新”,于是这家公司问自己:“我们的员工应该如何行动,才能让我们的客户认为有纪律的创新是描述公司形象的最佳词汇?”对于这家公司,相关行为包括以下几方面。

当错误发生时,有关团队开会讨论为什么会做出错误的决定(比如是否由于缺乏信息、知识或逻辑),以及未来如何做才能避免错误再次发生。

当面对变革举措时,人们会让变化在既定的业绩表现范围内和时间框架内发生。

当会议、报告、决议和书面流程阻碍了行动速度与对客户的反应时,人们要开会讨论如何消除阻碍,并做相关决策。

通过与外部专家和信息来源方沟通,建立全球网络和伙伴机制以获取新的想法。这些网络在制定良好的决策以及创造新的市场机会方面被充分使用。

每个部门都把自身的工作方法和结果与公司内外的最佳实践案例做比对,看看如何缩小差距,跟踪进度。组织内外最佳案例分享的论坛活动。

通过这样的思路流程,公司可以切实把握文化的强大理念以及融合在人们的思考、行为中的文化现实。所有这些都建立在客户以及其他利益相关者的要求之上。



第四步:实施组织工作

在之前的三个步骤中,我们列举了基于客户需求和其他相关情境下的组织能力及其相应的考核方法,接着描述了能够打造和保持组织能力的技术与文化能力。第四步我们将总结塑造技术技能和与文化相对应的行为所需的组织工作,这些工作能够帮助组织取得满足第一步所描述的组织能力评估指标的业绩。

组织工作可以分为六类。我们在之前的著作中充分讨论过关于它们的大量细节,在本书接下来的篇幅中我们将继续做细致的讨论。


简单总结一下,六类工作包括的具体内容如下。

人员配置:包括聘用、转岗、发展和离职的常规管理流程。

考核和激励:包括目标设定,绩效管理,工作成果和行为的考核,物质和非物质的激励手段。

培训和发展:包括课堂内外的培训以及工作岗位上的人员发展。

信息管理:包括内部信息的流动,以及外部信息的协调、传播和利用。

结构和流程:包括组织架构的各个层面,含水平和垂直方向的分割和整合,以及在全公司内统一价值链下的个人工作流程的设计。

领导力:最后但同样重要的这一项,包括既能在短期内发展和善用领导力人才,也能确保拥有才华和结果导向兼备的长期领导力后备人才。

第四步首先要考虑的是在上述的组织、领导力和人力资源工作中,有多少可以在合理的时间范围内被重新设计和实施。

答案当然是所有创造组织能力所需要的方面。马克·休斯里德所做的研究显示,在能达成良好业绩表现的工作(上述所列的基本都涵盖了)中,如果有77%的实施了,影响业务的拐点就出现了。

另外要考虑的是这些工作中哪些与技术技能、文化行为以及组织能力的考核指标不符。一个简单的3分打分法就能做到,1分为最高,3分为最低。

还有需要考虑的是这些工作中有哪些在与组织文化的要求达成一致后有最大的影响力。这也可以用一个3分打分法来完成。在这个评估里,3分为最高,1分为最低。背后的假设是并非所有的工作都有着相同的影响力。例如,一家公司想要提升工作效率,它一开始应该不会进行人员配置和提拔,它首先要被评估的工作应该是工作流程(“结构和流程”部分)。如果工作流程的内部设置冗长低速,有很多不必要的步骤,那么首先要做的是对症下药,要放在其他工作(比如考核和奖励)之前。

接下来你就能把这两个评估中的结果相乘,得出的结果告诉我们哪些工作与所需的组织能力不符,哪些在调整之后会有最大的影响力。


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