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行业资讯
  • 一篇文章,讲透「复盘」

    在这些思维方式里面,如果只能选择一样,哪一种是最基础、也是最重要的呢?我想,那应该会是 Carol Dweck 的「成长思维」(Growth Mindset)。不论什么事情,只要我能够从中获得成长 —— 不论是经验、能力,还是视野、心智的成长,它对我来说就是有价值的。这也是我判断一件事情有没有价值的标准之一。如果你能深刻理解这一点,你会对生命中的一切,燃起更大的激情。那么,如何落地践行成长思维呢?一个非常重要的能力,就是复盘。毕竟,成长不是说说而已。如果不经过复盘,没有能够从经验中真正学到东西,用来指导自己以后的行动,那所谓

  • 千万别拿执行力当理由!

    你是否也会对领导有这样的抱怨:“… …他就知道说我们,自己什么也没干,我也知道自己有做得不到位的地方,但他是领导啊,除了批评,还会什么呢?感觉我们就像土拨鼠一样,一露头就被敲,上级就是拿着锤子在那里敲… …”然而,许多领导也并非下属说的那样什么也不做,反而忙得像小蜜蜂一样,基本没有自己的假期,用他的话说就是没日没夜。上级会这样说:“什么东西都做不好,只要自己不操心的,自己不去看的,拿来的结果都是不行的。交待一件事情,就没有出现过自己主动自发做好的情况,执行力相当差,现在的团队没有以前好带了,自己就

  • OKR怎么落地?

    任何一项管理变革都不可能一帆风顺,阵痛是必然的,即使度过了阵痛期、跨越了障碍,也不能保证百分之百成功。变革中的风险因素很多,况且很多都不容易事先预测到。一旦失败,企业付出的将不仅仅是经济成本,还有机会成本,而更重要的莫过于对团队信心和组织信任度的伤害。因此,关于如何顺利导入新管理系统的问题,备受管理者关注。OKR系统就像火箭,火箭本身需要科学的设计和严谨的计算,企业运用OKR系统同样需要根据实际情况理性地思考,严谨地设计。那么,导入OKR,正如发射火箭,同样需要充分准备和周密策划。约翰·科特在他的畅销书《

  • 如何摆脱受制于人的尴尬局面?

    很多中国企业一度热衷于选方向、追风口,盲目于面面俱到,普遍撒网,但事实与结果告诉我们,这些无法从本质上解决“受制于人”的问题。所以,面对挑战,机遇与之并存,软肋也可以是铠甲。当我们意识到创新的重要性时,更加意识到创新必须具备强有力的内力修为与扎实的基本功,否则,一切创新都将止步于“空中楼阁”。对于企业,自己的命运自己把握,我们必须重新认知创新,而“关注创新结构与底层逻辑建设”就是创新的“纲”。大部分企业在发展早期,以模仿式创新为主,对别人已经成熟的招式进行模仿学习;在成长为中型企业之后,技术路径

  • 不用强制分布,怎么管理绩效?

    在传统的绩效评估体系中,每个人的绩效都会被评判,被给予一个或者一组分数。在许多的绩效评估体系中,组织会基于多项个人特质(比如可靠性,努力程度,诚实等等)对员工个体进行评级或者排名。分数可以采用不同的形式。可以是简单的1-3的评分,也可以是更复杂具有差异性的评分。在一些组织中采用的是排名。在某些特定的工作领域,甚至于在整个组织中,将个人从1开始排名。毫不意外,已有研究结果显示:评级和排名会遭受各种评分者误差的影响,有些评分者的标准太松,有些又太严格,有些不知道如何区分不同绩效的人,有些有种族和性别歧视

  • 薪酬管理的系统性思考

    薪酬管理,是企业管理中最艰巨的任务。说其艰巨,因其困难且复杂。很多人力资源管理人员不敢也不愿意触碰,所以在很多企业中,人力资源管理者对待薪酬管理的方法最好就是不变。但是,时势往往不随人愿。不变的后果,导致了老板和员工双方对人力资源管理者的不认可。人力资源管理者又必须对薪酬进行变革与创新。“怎么变”就成了人力资源管理者的艰巨任务。“怎么变”的要求人力资源管理者知薪,知薪则需以史为鉴,建立薪酬管理的知行观,清晰明了各种薪酬管理模式发展的历程。纵观历史,横贯东西,以行推知,薪酬管理历经了四个时代的变迁

  • 薪酬4.0时代的优缺点分析

    虚拟股票、限制性股票和股票期权,从1952年开始至今,已经逐渐规范。近几年,国内的股权激励非常火爆,也迎合了民众“一夜暴富”之急躁心理。薪酬4.0时代的各种薪酬模式,从本质上对劳资矛盾进行了化解,很好地规避了“委托-代理”产生的效率损失和成本增加。目前,国内的员工持股主要集中在董、高、核心业务和管理骨干,离全员持股还有一定差距,这也仅仅是时间问题。虽然,员工持股获得了非常多的热捧,但是目前来看也形成了诸多问题,例如:1.大股东侵占小股东利益问题。2.“使唤丫头”上堂做“主子”的问题。3.员工持股的比重偏低问题

  • 简述薪酬3.0时代的优缺点

    甘特计划、收益分享计划、利润分享计划和风险分享计划,在北美其时间跨度从1916年至今。相对来说,在我们国内应用并不广泛。薪酬3.0时代,薪酬方案从个体关注转向了团队/组织关注,从关注员工个体收入的核算,到关注团队/组织收入总额的核算。亦即,这里提出了工资总额的管理模式,工资总额的提取方式,以及提取工资总额与发放工资总额是两个不同的逻辑步骤。薪酬3.0时代的各种薪酬模式,为我们提供了非常多的应用,而且其应用效果也非常好。主要表现在:1.对组织绩效和个人绩效每年都会产生5-10%的积极影响。2.比个体激励更加容易开发绩效

  • 风险分享计划分析

    风险分享计划是指,员工与企业共同承担企业的经营风险。风险分享计划分为两类:成功分享和风险分享。成功分享,员工有较为合理的基本工资,在业绩好的年份,拥有可观的变动收入;而在业绩差的年份,员工则放弃可变收入。风险分享,则是员工的固定收入降低。风险分享计划在于,员工必须拥有承担起风险的收益。风险分享计划的核心要点有:1.确定固定工资的水平;2.确定风险补偿机制;3.期末的风险分配。下表是美国钢铁的风险分享计划:期初薪酬水平薪酬水平降低15%生产率达到基年的70%生产率每增加1个百分点,薪酬水平增加0.5个百分点生产率

  • 斯坎隆计划与拉克计划

    斯坎隆计划和拉克计划,均属于收益分享计划。所谓收益分享计划,就是将由于成本节省而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划,从而激励企业员工致力于降低成本提升收益。在薪酬3.0时代,收益分享计划真正的进入了以团队为激励对象,以价值贡献为准绳,确定团队的激励总额。用我们今天的观点可以认为是薪酬总额的管理,而薪酬1.0时代与2.0时代的各种薪酬模式,则更加适用于总额确定之后的“二次分配”。美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎隆为了应对大萧条造成的影响,提出了一项主张:如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂

  • 内容激励理论分析

    内容激励理论主要有马斯洛理论和赫兹伯格理论组成,在这个时间阶段,员工关注激励的提供物,关注有或无,只要有就是好的。马斯洛的层次需求理论1943年,马斯洛在《人类激励理论》论文中所提出需求层次理论,是著名的行为科学理论之一。层析需求理论,分为五个层次:1.生理上的需要;2.安全上的需要;3.情感和归属的需要;4.尊重的需要;5.自我实现的需要,具体内容如下表所示:生理上的需要呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性安全上的需要人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全情感和归属

  • 工作满意阶段特点分析

    组织承诺和过程激励,同样是看待事物的两个方面。早在1980年代,国内就有很多企业开始进行员工忠诚度的调查,其调查结果往往秘而不宣。承诺,分为两个层面,既有公司对员工的承诺,也有员工对公司的承诺。而事实上,组织承诺,更多的是集中在后者。承诺度高的员工,愿意留在企业,愿意宣传企业,形成企业的正能量,这是企业管理者所期盼的。在“组织承诺与过程激励”阶段,我们主要了解如下内容:组织承诺、期望理论和公平理论。1960年,Becker提出了“组织承诺”的概念。所谓“组织承诺”是指,由组织成员单方投入(side-bet)产生的维持“

  • 组织承诺与过程激励阶段分析

    组织承诺和过程激励,同样是看待事物的两个方面。早在1980年代,国内就有很多企业开始进行员工忠诚度的调查,其调查结果往往秘而不宣。承诺,分为两个层面,既有公司对员工的承诺,也有员工对公司的承诺。而事实上,组织承诺,更多的是集中在后者。承诺度高的员工,愿意留在企业,愿意宣传企业,形成企业的正能量,这是企业管理者所期盼的。在“组织承诺与过程激励”阶段,我们主要了解如下内容:组织承诺、期望理论和公平理论。1960年,Becker提出了“组织承诺”的概念。所谓“组织承诺”是指,由组织成员单方投入(side-bet)产生的维持“

  • 过程激励理论分析

    过程激励阶段,主要有期望理论和公平理论。在这个阶段,员工关注的不再是提供物,而是关注的提供过程,即提供过程的程序正义。没有过程的提供物,是缺乏灵魂的,是不被员工接受的。弗鲁姆的期望理论1964年,弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出了期望理论,并给出了期望公式:激励力(员工积极性)=期望值(达成目标的把握)×效价(满足个人需求的价值)。期望理论认为:激励水平取决于人们认为在多大程度上可以期望达到预计的结果,以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。在这个期望模式中的四个因素,需要兼顾这样几个方面

  • 过程承诺阶段特点分析

    在组织承诺阶段,企业的发展会面临人力资源的危机。工业社会人力资源存量的减少,增量的降低,以及增量的质量问题,使得企业管理必须对员工的心理进行研究,而不仅仅浮于内容提供物本身。过程激励理论,有三个核心:1.承认员工的感觉或认知;2.承认比较是随时发生的;3.结果重要,获取结果的过程更加重要。在工业社会的初级阶段,管理就是恐吓与引诱。员工谈自身的感觉或认知,是一种奢求和奢望。虽然在工作满意阶段,企业管理对员工有了统计上的内容提供物,但是员工还是不能谈自身的感觉。而组织承诺阶段,承认员工的感觉与认知,虽不能

  • 员工动因激励理论

    洛克的目标设置理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克和休斯在研究中发现,外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。并于1967年最先提出了“目标设定理论”(GoalSettingTheory),认为:目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而能实现目标。目标设置理论,已经具备非常多的现代管理要素:参与管理、自我控制、流程化、注重成果等。其创新性地提出:目标本身就有激励作用。这也是现代员工

  • 员工敬业特点分析

    在员工敬业阶段,企业的发展遭受到了严重的业绩压力,这也是对经济学中规模经济指导企业发展的必然反弹。企业的生存与发展,更加注重质量,而非数量,或许也是量变质变的必然结果吧。从逻辑上来看,员工敬业,比工作满意和组织承诺有了更多的提前期。员工敬业,在于“问心”、“问行”、“问果”。这个阶段,是境界问题和格局问题,与具体操作相关性极低。企业追求的不是“做大”,而是“做强”。任何人类的智慧都是相通的。其实,员工敬业阶段的动因激励理论,就是中国几千年“知行观”的研讨。“非知之艰,行之惟艰”,“非不能也,实不

  • 抛开理由,找出问题真相

    曾经,看到过这样一个故事:某企业人力资源于总讲述他近期处理的几件事情:第一件事情,是企业中的几位技术骨干递交了辞职报告,人力资源在了解辞职原因后陷入了困境,原因几乎是众口一词:继续到学校深造。明显,这些员工不愿意说真正的原因。第二件事情,前段时间公司开展了员工调查,调查结果出乎了于总意料,非常之好,令人不敢相信。第三件事情,于总感到非常的无奈,人力资源提交了几份方案到老板那里,虽然获得了老板的口头肯定,但迟迟没有批复,催促不好,不催促也不好,等着又不知道等到猴年马月。第四件事情,销售人员找到人力

  • 一篇文章讲清服务利润

    服务利润链理论,将企业诉求和员工诉求一体化的结合了起来。也是我们前面所讲的明线和暗线的结合。企业诉求是收入增长和超额利润;员工诉求是满意、承诺和敬业。二者的契合点是内部管理服务质量的提升。企业诉求的实现基于客户的满意与忠诚,源自于客户对于企业外部服务价值的认知,外部服务质量由员工提供,员工的满意、承诺和敬业决定了外部服务质量和劳动生产率,而内部服务质量的改善影响了员工的状态,内部服务质量的改善需要企业从收入增长和超额利润中拿出一部分投入。行为科学的三个阶段:工作满意、组织承诺和员工敬业。在前面,

  • 人力资源工作的效用决定了人力资源的地位

    拆分人力资源部也好,改良人力资源部也好,都是因为大家都人力资源工作的效用与效果不认同,或者是工作有非常大的提升空间。拆分与改良是分工手段,其目的是我们的HR管理者应该从思想上进行创新,否则拆分、改良,或者其他将是企业的必由之路。2014年7月8日,拉姆·查兰提出了“拆分人力资源部”,令业内相关人士感到大为惊讶。随后,尤里奇正面反对,提倡改良人力资源部。我们先看一下,查兰是如何“拆分人力资源部”的。拉姆·查兰将人力资源部拆分为HR-A(行政人力资源)和HR-LO(领导力与组织人力资源),前者负责基础的、常规的人力资

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