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行业资讯
  • 企业内部流程团队需要掌握的重要规律

    我为很多企业提供管理咨询服务,在流程类咨询项目前期沟通需求的过程中,我发现一个规律,这个规律我想对流程团队有一定的警示作用,所以分享给大家。屡试不爽的规律:无论你在前期和企业流程团队对需求谈多详细,一定要尽快争取和公司高层进行沟通需求,因为一和高层沟通,需求改变就是大概率事件,否则到了项目执行过程中如果仍需要耗费精力不停地琢磨和把握高层的需求,很显然这时项目的质量就很难控制了。我总结了下,高层与流程团队在需求理解上,一般有几方面的差异:差异一:高层关注核心经营问题,流程团队往往关注流程体系建设;

  • 通过流程体系实现组织间快速复制能力

    为什么做流程,因为流程可以快速复制组织能力。通过做流程总结企业最佳实践,建立成熟的管理流程体系,积累管理能力。在收购企业或拓展业务时,可以通过快速复制总部流程管理体系,提升被收购企业或下属企业,甚至下游供应商的组织能力,对提高企业整合能力是一个行之有效的手段。在总部成熟的流程管理体系的帮助下,我曾协助一个下游供应商在3个月内导入一整套成熟的电信级产品管理流程体系,获得国际客户的高度认可。因公司拓展海外业务,国际客户要求批量下单前,需要做公司级管理体系认证及产品认证,涉及核心部件的二级供应商也必须纳

  • 企业做流程体系建设要趁早

    最近两年,越来越多的中小企业找我做流程咨询与辅导工作,这在以前是不多见的。当然,客户导向型经济是主要动因,无论企业规模大小,面临市场与客户端的压力越来越大,倒逼企业需要建立以客户为中心流程型组织成为必然。很多企业规模大了再启动流程体系建设,会面临如下困境:1. 企业规模越大,业务发展越受限于管理基础,管理水平越来越成为业务增长的一个制约瓶颈因素,这时再回头补功课,往往业务就会出现断崖式的风险,或者贻误战机错失了行业发展的好时机;2. 企业规模越大,流程工作越难以破冰,企业旧文化及已经形成的内部错综复杂

  • 实现敏捷业务流程优化你该怎么做?

    前几天,朋友给我分享了她最近有关敏捷业务流程优化的行动思考。他们公司计划做一个业务流程优化专项,最开始策划是按照传统思路,先进行现状的全面梳理和分析,然后再进行业务流程的设计优化。但是,现场就有些人就提出来,如果那样做,时间就太长了,业务等不及。所以,最后他们决定并行推进,每周也按照传统思路和时间计划做业务现状的整体梳理分析,同时每周也把一些立马能谈清楚的问题由业务部门提出解决方案,并立马安排IT部门实施。这几年,如何更加更敏捷地推进业务流程优化成为很多企业关注的问题。我在给很多企业提供管理咨询服

  • 管理咨询从来不是演绎

    移动互联网时代,知识泛滥,到处都是管理概念和模型。其实,大部分人都不再缺乏知识,每天都有大量来自各路牛人的专业洞见(褒义)或葵花宝典,但造成另外一个问题,那就是大部分人变成了知识收集专家,却是行动的矮子。比如,在企业里面做管理系统改进工作,专业方法根本不是最致命的障碍,而是你能否抱着同理心主动到业务部门沟通沟通,你愿不愿意干想脏活累活小活,你愿不愿多折腾自我有所追求。只要你对准问题,有同理心,管理类方法即使你不知道,你都可以原创开发出来,因为大部分情况下问题会告诉你解决方法,只要你把问题深挖得足

  • 薪酬管理上的真实案例故事

    我们一起先看一首诗:夏日绝句【宋】李清照生当作人杰,死亦为鬼雄;至今思项羽,不肯过江东。在分享了西方关于人性认知的演进过程之后,我们回到我们面临的企业员工以及我们自己。在很大程度上,国人都符合前述的内容激励、过程激励和动因激励理论,但是,我们更加复杂,因为我们多了一个字“讳”。通俗点儿来解释,就是:说出来的,都是理由,关键的是没有说出来的。为什么这样说呢?我们还是从诗中寻找吧。记忆中的清照女士是著名的婉约派词人,但是在《夏日绝句》中,“杰、雄、羽”三个字却好像一展豪迈的风范?事实果真如此么?去过

  • 组织承诺的概念

    管理学的人性基础,最早是基于“机械人”假设的,即将人当作机器来对待。后来,借用了经济学的人性基础,即“理性人”假设。但是,自威特吐温兵工厂的大罢工之后,对人的认知发生了改变,催生了行为科学的研究,人力资源管理也愈发的重要起来。我们将人性的激励理论分为三个阶段:内容激励类理论,过程激励类理论和动因激励类理论。内容激励类理论,工作满意度,以马斯洛五层次需求理论(1943年)和赫兹伯格双因素理论(1959年)为核心。1935年,Hoppock提出工作满意度:工作满意度是员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受,也就是员

  • 薪酬问题,不是绩效工具能够解决的。

    企业:老师,我们企业准备对公司的绩效考核做调整。我:……企业:老师,前一段时间,我听别的老师讲课,说的“绩效升升升、工资涨涨涨、业绩高高高”,我非常有兴趣。我们目前的绩效考核非常不科学,体现的非常不精细,我们希望的目标是——按劳分配、多劳多得、科学合理。我(玩笑):是否像网络游戏那样,领任务、做任务、交任务、领金钱、涨能力?企业(沉思):差不多吧。我(郑重):前几天在家,我爱人说我老不干活,给我一把锤子,让我在墙上打一个孔。我问“能够给我台电钻么”,爱人说“锤子就可以了”。然后,我就面临了一个艰

  • 薪酬分配是基于价值贡献的。

    既然绩效管理承担不了薪酬分配的职能,那么薪酬分配或者说是薪酬管理的核心是什么呢?薪酬分配是基于价值贡献的。其实,一个企业的存在就是不断地做饼,不断地分饼,是一种“分赃”手段。“分赃”均匀了,企业所有者才会不断地投入资本,企业员工才会更加努力的付出辛勤的劳动,以期得到更加大的“蛋糕”进行分配。西方人讲逻辑,东方人讲明悟。首先,企业进行薪酬管理,必须建立正确的认知。正确的认知,要规避“二律背反”的思想。企业所有者与企业员工之间,并不是员工拿多了,所有者就拿少了,也不是员工少拿了,所有者就多拿了。员工

  • 真正的绩效管理是什么样?

    作为企业管理者,我们经常幻想这么一个场景:企业的员工都是同质的,分成不同的几个简单角色,每一个角色从最初的级别开始,他们所有的任务基本是一致的,每个角色都是“接任务、做任务、领奖励、涨能力”,甚而至于有的员工为了快速成长(能力或者等级),还自己投入资金或资本来玩。我们称之为科学合理的绩效管理。然而,真正的绩效管理是这样么?作为管理顾问,见过企业用过太多的绩效管理工具或模式,从目标管理、经营责任制、民主测评,到BSC、KPI、PBC、EVA、360、270……,恐怕哪个企业也都曾经采用过不止两种绩效考核模式。追赶潮

  • 绩效无法承担分配的职能分析

    作为企业管理者,我们经常幻想这么一个场景:企业的员工都是同质的,分成不同的几个简单角色,每一个角色从最初的级别开始,他们所有的任务基本是一致的,每个角色都是“接任务、做任务、领奖励、涨能力”,甚而至于有的员工为了快速成长(能力或者等级),还自己投入资金或资本来玩。我们称之为科学合理的绩效管理。然而,真正的绩效管理是这样么?作为管理顾问,见过企业用过太多的绩效管理工具或模式,从目标管理、经营责任制、民主测评,到BSC、KPI、PBC、EVA、360、270……,恐怕哪个企业也都曾经采用过不止两种绩效考核模式。追赶潮

  • 薪酬问题,不是绩效工具分析

    摘录自《xxxx项目售前沟通记录》:XX总:李老师,我们企业准备对公司的绩效考核做调整。我:……XX总:李老师,前一段时间,我听别的老师讲课,说的“绩效升升升、工资涨涨涨、业绩高高高”,我非常有兴趣。我们目前的绩效考核非常不科学,体现的非常不精细,我们希望的目标是——按劳分配、多劳多得、科学合理。我(玩笑):是否像网络游戏那样,领任务、做任务、交任务、领金钱、涨能力?XX总(沉思):差不多吧。我(郑重):前几天在家,我爱人说我老不干活,给我一把锤子,让我在墙上打一个孔。我问“能够给我台电钻么”,爱人说“锤

  • 从一个厨师的薪酬问题谈起

    关于薪酬不同的人有不同的理解。在讲薪酬管理之前,我们先看一看一个经典的场景,关于企业薪酬管理的真实场景再现。XX公司人力资源部新招聘了一位厨师A,关于厨师的职责我就不在这里赘述了。在面试与入职的时候,A明确与公司人力资源B陈述:月度实际打到工资卡上的工资不能低于3000元,否则就不来上班了。人力资源B表示3000元是没有问题的,但是要有一个月的试用期,试用期工资打九折,亦即每月打到工资卡上的工资为2700元。转眼间,一个月试用期过去了,在领过第一个月工资后,厨师A来找人力资源B询问,转正后是否能够满足他的薪酬要求。

  • 简述计时工资

    所谓计时工资制是指,根据员工的工作投入时间(以工作投入时间来替代工作产出,一般情况是因为工作产出不好计量)来核算工资的一种模式。计时工资,也有明暗两条线:明线是工作投入时间,暗线是工作产出。衔接明线与暗线的还是工作定额,虽然采用计时工资是因为工作产出不容易计量,但是工作定额作为衡量标准一直是存在的。为了更加清楚的说明计时工资模式,我们选用可以清晰的测定工作定额的岗位来说明计时工资的核算逻辑。计时工资,单位产出耗用的工作时间是确定工资率的基础前提,而工资则伴随着工作投入时间的多寡而变化。员工的工资

  • 差别计件与多重计件分析

    员工的集体怠工或磨洋工,给企业主带来了极大的压力。在企业主利益与员工利益的“二律背反”认知下,企业主不愿、也不会给员工增大分配的比重,劳资矛盾进一步恶化,企业收益不断降低,这个冲突的问题该怎么解决?冲突的解决,非常有搞笑的意味,当然是用我们今天的眼光来分析昨天的事情。没有用下述的任何一种方法:回避、退让、竞争、妥协和合作。而是科学管理之父泰勒先生的认知,即劳资双方矛盾的根源在于企业创造的财富不够多,而非薪酬的分配问题。泰勒先生的认知,用我们今天的俗语来讲:为何企业主和员工都认为“分赃”不均,都认

  • 关键人才的保留与激励

    (1) WHY根据某机构的调查分析,在我国,有1/3的员工正在认真考虑离开目前所在的公司寻找新的工作机会。最近几年,员工的流失率一直在15%以上,员工流失成本居高不下。员工离职成本主要体现在招聘成本和培训成本,离职成本主要包括流失的客户关系、业务知识、工作效率、工作机会等,替换成本为员工年收入的1.5倍,随着职务级别越高,成本更高。目前各大企业都在为找人发愁,各行业对优秀人才的竞争,已到了白热化程度,尤其新兴行业的出现,企业暂时烧钱是可以的,资本的投入是需要耐心和时限的,企业无法快速布局和占领市场,可能就撑不

  • 有效设计绩效管理的KPI

    虽然OKR是时下热门的话题,但是我观察自己身边打交道的公司,用KPI做绩效管理的还是居多。但是问题就在于,很多公司在传统绩效管理的KPI设置上,依然存在诸多不理想的问题。如何设置好公司的绩效KPI,真正推动业务目标实现,下面几点是我最近接触到一些客户公司后的感受:1. 绩效指标的聚焦在所接触到的公司中,我发现大部分的一个共同点都是绩效指标不够聚焦:KPI数量少则6-7个,多则高达10个。放一堆KPI,看上去好像个个都重要,到最后就变成了都不重要。员工精力有限,KPI多了,无法处处兼顾,貌似什么都抓,实际却是无法抓到重点。一般

  • 达成并保持共识的重要意义

    要想让一个机构有效运作,其员工必须在很多层面保持一致——从拥有共同的使命、如何对待彼此,到在追求成功时,明确每个人的职责。但是,不要把保持一致当作理所当然的事,因为人与人是极为不同的。我们看待自己、看待世界都有自己独特的方式,所以去探究什么是事实以及该如何作为是需要不懈努力的。在创意择优过程中,保持一致尤其重要,所以在桥水,我们试图有意识地、持续且系统化地努力达成一致。我们把这个求取一致的过程叫作“达成共识”。问题一般源自两个主要原因:简单的误解和根本上存在分歧。达成共识就是以开放而自信的心态修

  • 避开创业者的天花板

    导读:任何一个创业者,都希望企业能够持续获得成功,但为什么企业发展到一定程度后就开始徘徊、衰退,甚至倒闭……追根究底,问题竟然在创业者自身?从晚饭开始,笔者跟一家厨具公司的赵总聊他的创业经历,一直到凌晨4点多。赵总的企业在辉煌时曾有300多人,年销售额超过2亿元。之后由于种种原因,企业一步步由经营良好走向衰败。他的经历令人扼腕叹息。 赵总的企业在发展进入徘徊期后,客户逐渐流失,销售只能靠降价才能拉动,整个团队死气沉沉,员工流失率居高不下。他意识到,企业如果不变革,只有死路一条。 于是他在寻求内部力量无

  • 大家对薪酬管理体系咨询的理解

      薪酬办理是企业运营中灵敏的一项办理活动,它的轻微调整都可能引起职工心理的很大动摇,科学、规范的薪酬办理体系能让职工取得安全感,增强职工对企业的认同感、归属感,而混乱的薪酬办理体系往往让职工对企业发生严重的不信任。

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