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行业资讯
  • 浙江民营企业普遍缺乏基础性管理体系

    浙江是民营企业大省和强省,尤其在宁波、金华、温州、台州等区域分布着大大小小几千万家中小型和微型民营企业;这些企业以制造型企业居多,伴以商贸、电子商务、进出口等类型企业。改革开放初期,以鲁冠球(万象集团)、徐文荣(横店集团)、步鑫生(海盐衬衫厂)、宗庆后(娃哈哈)、王均瑶(均瑶牛奶)等为代表的老一辈企业家撑起了浙江民营企业的旗帜,并创造了一个有一个奇迹,也奠定了浙江民营企业蓬勃发展的基石和创业文化。时至今日,改革开放以经不如第44个年头,老一辈企业家逐步退出历史舞台,新的“企二代”善良登场;他们具有老

  • 人才培养-轮岗

    企业是整体存在的,全局观至为重要,越是高级管理人员,越要重视整车思维,而不是零部件思维。对于一个企业的班子成员而言,在理想状况下,依然可以有专家,但那只是分工不同而已;大家所思考的问题,绝不应局限于各自的专业领域,而是牢牢围绕着企业发展的核心问题。上述认识最早源于我的一个工作体会。近十年前,在担任《中国人力资源开发》(管理创新版)执行主编期间,我有机会广泛接触各大企业的HRD,有一个很直接的感受是,那些真正有水平的HRD在与你交流时,甚至让你感受不到他是做HR的。因此我写下了下面这段话。后来我意识到,这

  • 解决企业发展困境与迷思之道

    解决企业发展困境与迷思之道当下企业面临多重发展“困境”,对外面临国际大环境的不确定性、包括由于国际关系变化而出现的出口“壁垒”、出口费用增加、出口减少等;对内则是原材料成本“直线”飙升,人工成本增加、人员招聘困难、行业间竞争加剧等问题。在最近两年的管理咨询过程中,我们发现,企业发展受阻和出现困难可以大致概括为以下几种“瓶颈”问题和发展危机。第一种发展危机:超负荷。这种“超负荷”危机往往发生在快速发展的企业当中,“时势造英雄”,由于外部经济环境因素、技术因素、政策因素或社会文化因素,会在一定时期给

  • 可落地的绩效管理是企业达成战略的关键

    所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。整个绩效管理的过程中,管理者应该时刻问自己三个问题:考核什么?怎么考核?考核结果怎么用?通常绩效管理将引导部门和员工的工作重点与组织的整体战略目标保持一致,实现部门和员工行为的“战略导向”。其次绩效管理帮助企业管理者清晰了解对实现组织战略的关键活动或领域,通过绩效考核可以及时发现问题并指导、纠偏。管理者可通过绩效考核指标的设定与绩效考核的实施,使员工更

  • 胜任力模型的开发应用

    胜任力模型的开发是企业人力资源管理从“人事管理”迈向“人才管理”的重要标志,胜任力模型旨在通过研究绩效卓越者的行为、分析得出关键素质项、再通过行为化的描述方式进行等级描述,形成胜任力模型。胜任力模型是一系列人力资源管理与开发实践(如人才盘点、招聘选拔、人才培养等)的重要基础。然而很多企业在开发了胜任力模型之后,会觉得“不好用”,与测评项目难对接、人才盘点时不知道怎么评价、很难实际支撑培训工作……以上种种问题大多源于在胜任力模型开发的时候对胜任力模型认识不足,正略咨询将带您追根溯源,剖析“胜任力”

  • 教你4种薪酬套改的落地实操方法

    随着国企改革逐步深入,三年行动也进入收官之年,健全市场化经营机制作为八个方面的重点任务之一,如何完成三项制度改革深化落地,如何实现新旧体系的完美衔接?成为各国企最“头疼”的难点。本文将结合国企改革实操案例,围绕三项制度改革中的薪酬分配体系设计前后,新旧体系如何衔接套改的问题,简单介绍当前实操性较强,落地性较好的几种薪酬套改方法。Ø“就近就高”法套改“就近就高”原则是公务员套改工资最常用的一种方法,也是当前不少国企“钟情”的方法。“就近就高”原则是指基于员工原始的薪酬,在新的薪级薪档表中按照岗

  • 丰田生产方式(TPS)主要术语和概念进行解释。

    1.丰田生产方式(TPS)对丰田生产方式(Toyota Production System)加以剖析,首先是“丰田式制造方法”。首要的是在生产现场建立流水作业线。它不像过去那样,把车床和车床、铣床和铣床,都集中在一起,而是按照工艺程序,把车床、铣床和钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列,从过去一人管一台机器过渡到一人管多台机器。准确地说是一人管数道工序,以提高生产效率。其次就是“看板”方式。它是为了实现“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时间只得到需要的数量和需要的物品,“看板”作为取件指令和搬运指令

  • 激活组织能量的秘诀

    2018年11月,身在雅典的张瑞敏专门驱车2个多小时去著名的古希腊德尔菲神庙遗址。他此行的目的是去实地感悟下“认识你自己”这个得到思想家苏格拉底推崇的“神谕”。作为改革开放成长起来的第一代企业家,长于管理思想的张瑞敏认为,只有认识了自己,才能认识世界。认识了自己,便会自知自己的无知。面对量子时代的复杂性、不确定性,企业仅靠一个人的智慧显然是不够的。唯有让员工成为“自主人”,组织成为“自组织”,才能与要求迭代的用户融为一体,才能适应时代而不被淘汰。目前为止,海尔适应时代变迁的结果还算是不错。Ø活组织要

  • 企业数字化转型

    企业数字化转型就是打造智能商业操作系统的过程,而这个过程是系统性的。一、智能商业操作系统--构建数字化能力企业进行数字化转型前需要构建智能商业操作系统。智能商业操作系统是企业的基础能力,基于数据分析的结果引导企业的商业行为,商业行为又生成数据,继续反馈到数据分析里,数据分析再次指挥商业行为。如此循环反复,数据和商业行为之间形成一个动态的、循环拟合的运转状态,帮助企业实现数字化转型的目标,获得良好的业绩。智能商业操作系统可打破当下商业非智能、非动态进化、非持续成长的状态。二、智能商业操作系统的内涵企

  • 企业人才 培养5步法

    建立正确的人才观成功人士的身边不会缺少人才,而人才也是企业家渴望得到的资源,但现实往往不尽如人意。企业家在人才观念方面有三个问题需要解决,即什么是适合自己的人才、人才从哪里来、人才该如何用。没有绝对的人才,能满足企业现阶段需求的人就是人才。追求绝对人才是企业经营最大的误区,经营人才应先了解人才。企业人才分为两类:创新人才、执行人才。企业可以把能够确定发展方向或能够在技术上进行发明创造的人归为创新人才,创新人才是很难培养的,只能收为己用。企业可以把偏向具体问题的解决、执行力强的员工称为执行人才,执

  • 加速人才梯队建设需要注意哪些要点?

    要为组织建立有实力的人才梯队,需要深思熟虑的规划。在通用磨坊,我们研究出了将高绩效、高潜力领导区别于其他领导的变量。在外部研究和惯有的直觉相互印证下,数据表明不一样的经历可以培养不一样的潜能——如具有高压的全球就职经历,在一个部门内快速上升的经历,在一个国家内跨职能或跨部门工作的经历。作为组织人才的管家,人才管理专业人士一直致力于能快速培养在不同环境下均能成功的领导。在一个全球性的、复杂的、绩效驱动的组织中实现这一目标是比较困难的。这需要HR和培养对象的直接领导的合作,但是这种合作往往跨越了业务和

  • 绩效评估

    在绩效管理过程中,绩效评价是一个非常重要的环节,它关系到绩效表现是否得到客观公正的评价,绩效评价的结果直接影响员工的奖金、任免、晋升、薪酬调整,进而直接影响未来绩效体系的有效性。做在实操中,绩效考核中常见的要求是公正客观。评价结果符合正态分布或评价原则,即20%优秀、70%合格、10%不合格的予以淘汰或调整。绩效评估的结果需要充分沟通,并使用教练技术对员工进行绩效指导。绩效评价的理论和理想是美好的,但在很多情况下,现实往往是吃力的,也是欠缺的。现实绩效评估中的常见问题包括:1、评价浮于形式和表面,评价结果

  • 领导梯队模型惠及组织全员

    创建一个领导梯队模型需要的不仅仅是书面的文字和图表,更要求广大员工改变行为方式,尤其是组织最高领导层级的成员。首席执行官、集团高管和事业部总经理都需要审视白己的领导技能、时间管理能力和工作理念。如果他们发现自己没有在正确的层级上工作,就需要自己首先迈出第一步,将领导技能、时间管理能力和工作理念提升到与所在层级相匹配的水平之上。要实现这些转变可能会面临巨大的阻碍,这会带来一些问题。很多高级管理人员并不愿意改变“让他们到达高层职位”的行为方式。很多企业并不重视对高级管理人员的培训,因此缺乏鼓画行为改

  • 薪酬设计应该防范的3个误区

    薪酬设计工作中轻常会有一些误区,需在此给予澄消。当然,这理谈到的误区也仅仅是一部分而已。一、不同岗位等级之间要设计重叠度有的朋友关心,不同岗位等级工资区间是否应该保持某种固定比例的重叠度?所谓重叠度是指在两个相邻的工资等级之间的交又或重叠程度。有人认为,“重叠度的不同体现出不同的激励程度,通常重叠度越大,激励作用越大。”有的人还主张“在不同层次的工资之间使用不同的重叠度,即低层级工资采用小重叠度,高层级工资采用大重叠度”。其实,重叠度不是设计出来的,设计出来的重叠度没有意义,不能为了重叠度而设计

  • 如何设定员工KPI?

    1、员工KPI从哪里来?员工的KPI来源这几个方面:1)公司战略目标和部门目标的分解,将公司当年度的目标分解到部门,确定部门的KPI,再将部门的KPI分解到个人,确保个人的工作目标与部门和公司的目标保持一致,这样可以确保个人都完成目标后,公司的目标可以完成。2)岗位职责 在组织内部,每个人都有自己的位置和基本职责,这个职责的工作是必须要保证完成的。将部门KPI分解到个人时的依据就是分工和岗位职责。3)阶段性项目协作需求 随着市场的变化,组织也在不断变化,组织内的分工也随时发生变化,有时需要项目性工作交叉进行,来更高效

  • 企业做培训的目的是什么?怎么算是做得好?

    “为企业培养能够产出高绩效的人才。”这里面的关键是“为企业”、“高绩效”。每家企业的战略不同、发展阶段不同,需要产出的绩效当然不同,那么需要的人才,以及人才培养方案自然就不同。比如,我们国家的教育目标是什么?习大大在各个大学讲话的时候都会提到一句话“培养社会主义建设者和接班人”。我们的教育是基于国情的,企业培训也是教育,当然需要结合企业实情。所以,这是企业培训最难做好的地方。前面说了,我会用系列文章来分享,那么今天我们就先来聊聊,为什么企业普遍对于培训效果不满意,背后的具体原因有哪些。做HR都知道

  • 绩效管理:如何确定部门目标和分公司目标

    关于部门目标和分公司目标的制定,有很多现实的情形浮现出来:1、任务目标争议 在一次年度预算工作沟通会上,一家分公司总经理不服总公司销售渠道分配的年度销售任务,与销售渠道总经理当众吵起来了。分公司总经理认为任务分高了,去年做得好有特殊原因,今年再按比例增长超出了分公司的销售能力。总公司销售渠道认为不能听分公司的,要坚决硬压任务,否则整个公司销售任务完不成。2、评价标准:按达成率排名还是绝对贡献排名 年底,公司年度颁奖大会上,按年度业务达成率进行颁奖,达成率排名第一的 A公司任务目标3000万,实际完成3600万

  • 公司战略目标确定

    参与经历过一家企业的战略转型,从粗放式发展转型为内含价值发展,转型很艰难,但也取得了较好的成效。从人力资源的角度在组织、人才、绩效管理方面都予以推动支持。在这个过程中有一些经验教训,这里先从绩效管理的源头谈起,从实际经历中谈谈公司战略目标的确定。从企业的实际经营过程看,公司战略目标往往来源以下几个方面:1、企业负责人的思想企业负责人对企业的影响是巨大的,尤其是对初创企业,企业的战略和发展路径往往是由企业负责人的想法决定的。即使是发展到一定规模的企业,强势的企业负责人往往也会很大程度上影响和改变企业

  • 绩效管理的基本体系框架

    在实际的管理工作中,经常出现各种各样对绩效管理的误解。公司的人力资源负责人是否遇到以下类似的情形:情形一:提到“考核”就找人力资源部外部第三方审计机构对公司治理做年度审计,检查公司的战略执行情况,要求提供根据战略目标对整个公司的考核评估和各子公司的考核评价体系,战略规划部说本部门主要负责公司战略的制定和规划,具体执行是企划部的职责;企划部说本部门主要负责公司业务指标的下发和报告,考核是人力资源部的职责……问题来了:是否涉及到考核就是找人力资源部?整个公司层面的评价体系由谁来负责?情形二:颠倒绩效

  • 企业营销服务体系如何进化?

    不论何种类型的企业,围绕“客户关系”活动开展企业营销与服务活动是贯穿始终的理念,从“聚焦目标客户-客户资源管理-客户投诉处理-客户关怀-提高产品和服务质量-风险预防”的闭环出发,致力于打造“客户导向、敏捷、透明、协作”的营销模式。开展营销与服务管理具体涉及四大闭环体系:分别为市场与客户洞察、销售过程管理、代理商管理、后市场管理。01市场与客户洞察合理部署恰当的数字化能力,将销售、服务与数字化合二为一,同时实现洞察导向和敏捷反应。机制流程包括数据集成的相关性分析→依据数据分析,产生洞察→产品设计和决策过程

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