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揭秘阿里巴巴:从战略定位到战略执行

原创: 陈赋明 吴蓓宏

美团联合创始人王慧文说过:“所有新经济公司里,只有阿里的组织能力过关”“阿里巴巴我还是很服的,它今天能支撑这么多业务,还不出乱子”。

阿里巴巴能够在还是寂寂无名的一家小公司时,就吸引众多国际知名大公司的大咖放弃百万年薪,自掏腰包加入阿里,而在它发展到数千亿元市值规模时,又能够居安思危,不断孵化出蚂蚁金服、阿里云、菜鸟物流等新业务,始终保持澎湃的成长动力。它在管理上究竟有怎样的独到之处?

高层领导的思维转变,能够把企业带到正确的方向。对于头部管理者,重点是解决“定战略、造土壤、断事用人”的问题——这也就是著名的“战略三板斧”。

 

一、定战略

 

马云说过,战略是老板来定的,不是大家一起讨论出来的。战略生成后,老板会找大家讨论,目的是看有没有人能说服他、改变他。而在制定战略时,除了考虑客户、产品、公司资源、竞争环境、未来趋势等,最关键是要基于公司的使命和愿景。如果制定的战略离公司的使命越来越远,这样的战略肯定是不行的。

 

战略三层次

 

公司老板应该清楚,战略是分层次的。作为老板,不是所有层面的战略都需要亲自考虑。

 

公司战略面向未来,面向客户价值,面向实际愿景,描述的是公司做什么,不做什么,在什么时间做到什么程度。这是老板、CEO等头部管理者应该关注和思考的层面。

 

业务战略是指在市场竞争中如何找到自己的优势,公司的产品和服务是什么,如何通过差异化提高竞争力。这属于腰部管理者思考的战略层面,但是很多公司的老板往往都站在这个层面来思考所谓的公司战略。

 

职能战略则是公司各个职能板块如何定位自己,以及如何实施关键策略来达成业务目标。有些公司的老板甚至会下沉到这个层面,替腿部管理者来思考这些问题。  


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阿里MVO(使命、愿景、价值观)战略模型

 

曾鸣教授指出,制定公司战略,永远要基于三个要素。第一个是使命(Mission。我们为谁创造什么价值?这是首先要想清楚的问题。

 

第二个是愿景(Vision。以什么样的业务方式实现客户价值?曾鸣教授讲过一个词叫“产业终局”。公司老板应该提前10年来思考一个问题:自己所在的行业,长期发展下去,会变成什么样,产业终局是什么?

 

比如在纸尿裤行业,公司到底想服务哪些人?是中老年人,还是婴幼儿?这个行业的演变过程是怎么样的?接下来10年纸尿裤还会有吗?万一消失了怎么办?老板需要看到趋势,看到终局,这很关键。

 

对于行业未来的洞察,需要老板让自己沉浸在行业里,做到春江水暖鸭先知。讨巧的方法是,多跟投资机构的人交流,从他们那里了解下一个可能的风口在哪里。还有就是找行业专家,比如很多公司在召开战略会的时候,就会邀请该行业及领域内对未来发展很有研究的教授或专家出席。

 

很多老板在制定战略时,可能会考虑到上述两个要素,但他们往往会忽略第三个要素——组织(Organization,没有考虑公司的组织能力是否能够承载使命和愿景。

 

比如,医疗健康是个大市场,很多公司都想进入,但发现根本切不进去。医疗行业是半封闭的,如果没有好的资源推动,销售能力再强,也是切不进去的。 

 

MVO到战略描述

基于使命、愿景和组织,老板就可以找到公司的战略选择。接下去,就是把公司战略用清晰易懂的语言描述出来,让公司所有人都能一看就明白。

 

与使命、愿景和组织相对应,公司战略的描述也包括三个部分:战略定位、战略布局,以及战略目标

 

第一,战略定位。它对应的是MVO模型中的使命。核心客户是谁,客户价值是什么,这是战略最核心的内容。钉钉这几年为什么能茁壮发展,就是因为它瞄准了客户需求,做到了差异化。

 

第二,战略布局。它对应的是MVO模型中的愿景。确定了战略定位后,通过什么样的方式来提供客户价值?公司35个布局和抓手是什么?包括哪几个板块?时间节奏怎么样?

 

阿里的使命是让天下没有难做的生意,其核心客户是中小企业。它通过电商、金融、物流三大战略布局为中小企业创造价值,但是这三块也不是同时推进的,而是先落地电商,再布局金融,之后是搭建物流平台,整个时间节奏非常清晰。

 

第三,战略目标。它包括量化指标和衡量标准,对应的是MVO模型中的组织,主要是看组织能力能否承载这些战略目标。不过,马云认为,只要战略变了,组织一定也要变。

 

很多公司往往只有目标这一块,没有先考虑战略定位和战略布局。这会导致目标的确定带有盲目性,大家看到的只是目标,不知道完成这个目标到底是为了什么。而且,在目标的分解和落实上,也会出现主次不分、责任不明。

 

2007年的时候,阿里给自己的战略定位是,以信息流、资金流、物流为核心,打造开放、协同、繁荣的电商生态圈。对于这个定位,阿里主要从三方面来布局。

 

首先是建立开放平台,进行基础建设,树立行业标准,围绕客户、数据和标准建立科学、健康、可持续发展的商业生态系统。各子公司围绕集团发展战略思想,根据自身业务特性制定各自的战略。

 

二、造土壤

 

梳理出公司战略后,接下去最主要的事情是什么?是迅速调整组织,优化流程,设置相应激励机制,在此基础上推动整个战略目标的达成。马云曾说过,定战略的本事不在于设计了一个多么好的计划,而在于把战略落实到了什么样的组织,谁来干,考核指标是什么。这三个问题才叫战略问题。

 

同时,他还指出,如果公司战略出现了调整,组织一定要跟着调整。为什么阿里差不多每半年就会调整一次组织架构?就是因为战略变了,如果组织架构不调,战略一定落不了地。

 

那么,该怎么基于公司战略来梳理组织架构和流程?建立怎样的机制来支持战略的落地?用什么样的考核和激励制度来激发员工的动力?  

 

组织诊断神器——六盒模型

 

   阿里所有业务单元几乎都会用到一个工具,叫六盒模型。如果业务和团队没有发生剧烈变化,他们会每半年用这个工具对组织做一次诊断。如果业务和团队发生剧烈变化,就随时做诊断,目的是审视组织结构、制度、流程、人员、相互关系等,能否支撑业务战略和业务目标的实现。这个模型共包含六个盒子。

 

第一个盒子是使命和目标,它是组织的起点,没有这个盒子,就没有组织。

 

这个盒子要回答的核心问题是,我们为谁提供什么样的产品或服务?这个问题看似简单,要说清楚其实并不容易。比如,曾经问一家手机企业这个问题,所有人异口同声回答,客户是所有人。如果客户是所有人,就等于没有客户。所以,客户是谁,提供什么样独特的产品或服务,这是首先要解决的问题。

 

在审视这个盒子时,我们需要考虑,我们的使命和目标明确吗?组织中的每个人都支持这个使命和目标吗?大家是否为这个使命和目标而感到兴奋?

 

第二个盒子关系和流程和第三个盒子组织和架构要同时来审视。

 

我们的产品或服务如何从研发到生产到最后交付客户手中,这是业务流程,涉及需求、研发、生产、市场、销售、客服等等。这些环节清楚之后,我们就可以发现是否需要调整组织架构,增减相应的职能或能力。

 

所以,第二个盒子要解决的问题是,谁应该和谁在一起做什么?第三个盒子关注的是,组织内部如何分工?当战略变化时,目标一定会发生调整或增减,这时候,业务流程一定会发生变化。当业务流程出现变化,谁应该和谁在一起做什么就需要做出调整,然后组织架构也要跟着调整。

 

在衡量这两个盒子的状态时,我们需要考虑的问题是,他们基于工作的相互依赖程度如何?他们的关系质量如何?我们用怎样的方式管理冲突?我们的内部结构能否支持使命和目标的达成?

 

第四个盒子叫帮助机制,它跟第五个盒子奖励和激励也要同时来审视。

 

所谓帮助机制,其实就是公司的所有制度,如预算、人员编制、审批流程、OA平台等。这个盒子要考虑的问题是,我们需要什么样的协调机制?其关键作用是,保障公司业务流畅运行,同时保证员工拥有良好的工作体验。

 

第五个盒子关注的是如何激发员工动力。其实,从内容上看,第五个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第四个盒子里面。之所以单独列出来,是因为其他几个盒子没有一个落在员工身上。有了这个盒子,才解决了一个公司能够成长的最基本问题。

 

要审视这两个盒子的状态是否良好,我们需要考虑,哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标?哪些机制起到了反作用?这些机制是怎么被破坏的?是否所有工作都需要激励?组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同?

 

最后一个盒子是领导和管理

 

需要注意的是,这个盒子指的不是一个人,而是领导团队。他们的一个重要工作是,让其他五个盒子保持在平衡状态。而要审视这个盒子是否状态良好,我们需要考虑,领导团队在定义使命和目标过程中做得如何?他们如何在计划中体现使命和目标?他们如何维护组织完整性?如何激发创新?

 

基于原则的决策

 

在决策机制上,除了常见的民主式、集中式以及民主集中式,还有一种机制叫基于原则的决策。什么是原则?价值观、客户价值,就是原则。当一个组织或团队形成共识,或习惯基于原则来做决策,如果结果跟预期有差异,就不会去追究谁的责任,而是追究做判断、做决策的原则是不是错了。

 

在阿里这样强文化的公司里,对于一件从来没有发生过的事情,为什么大多数员工的反应会是一样的,因为他们都是基于原则做决策的。

 

比如,阿里曾经有一位职级并不低的员工,因为内网抢月饼事件而被查实弄虚作假,对于这件事,不同公司可能会采取不同的做法,但是,阿里99%以上的管理人员都会做出同样的判断,就是开除。这是基于原则的判断,因为诚信是底线

 

三、断事用人


许多企业都是人到用时方恨少,纵有雄韬伟略,却没有得力的干将来实施,或者在发展到一定阶段很难再进行更大的突破,想积极求变、鼓励创新,无奈组织里还是死水一潭。这些问题的症结在于没有把这个要素解决好。

 

其实,当公司未来战略确定下来,马上就要开始人才布局,而不是等到业务需求出来后再急着招人,否则你永远在像消防队员一样四处救火。GE的杰克·韦尔奇将大部分时间用于做两件事:一件是战略决策,另一件是培养管理层。阿里巴巴的马云也是一样,花大量的时间和精力来招聘和培养高管。

 

对于企业的未来发展,作为最高层领导,你可能有一个大致、模糊的方向,但是自己未必能想得很清楚,这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清楚。这就是所谓的用人断事、人才超配

马云自己不懂云计算,但他通过高层次的跨界交流,敏锐地感到这是一个重要方向,于是坚定地聘请王坚博士来搞云计算,并为他提供组织资源上的最大支持。现在阿里云已成为亚洲最大、世界前三的云服务商。

 

而且企业要捅破成长的天花板,就应该不断地招比你强的人做下属,管理好他们,就能往上走,否则会越招越低。一家营收10亿元规模的企业,应该到30亿元规模的企业那里去找人,这样才能把企业带到更高的位置。这就要求领导者拥有一种胸怀。

 

蔡崇信是18位创始人中最晚加入阿里的,但他占的股份比其中16位都高。为什么?因为他能够把整个股份变大。如果有一个牛人,能让你的5%,变得比你原来拿100%都要大,你何必占着那么多股份?谁占多少股份不是最重要的,谁能够把整个盘子做大才是关键。

 

牛人虽好,但是他们为什么愿意加入你们公司呢?尤其是一家刚起步的小公司,凭什么去招到这些牛人?

 

首先,对于顶尖人才,要用使命、愿景、未来发展空间来感召他们。当然,首先老板自己要对这个使命、愿景坚信不疑,否则很难感染他人。乔布斯在招百事可乐总裁时就说了一句经典的话:你是想卖一辈子糖水,还是希望获得改变世界的机会?

 

逍遥子(张勇)在阿里收购友盟后,对当时28岁已经手握5.6亿元股票的友盟创始人蒋凡说,你是愿意就这样走了,拿着钱去美国晒太阳,还是愿意跟着我一起见证整个中国互联网从PC到无线的转型?已经实现财务自由的蒋凡留下了。

 

为了打赢无线的关键一仗,他强迫自己三年不用电脑,做PPT、写邮件、做表格,一切都用小小的手机完成。当一个人带着使命、梦想、情怀来做事时,他的能量级别是惊人的。

 

马云更是一位布道者,使命、愿景、价值观时常挂在嘴边。冯仑曾戏称,马云本来就是教师出身,而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍,给1班讲完,给2班讲,再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观,不断卖给团队、组织、客户、合作作伴,大家听得多了,也就渐渐接受了,信了。

 

在阿里创立之初,马云和蔡崇信泛舟西湖,谈人生,谈理想,谈对未来的看法,看双方的理念是不是相同。结果,蔡崇信一拍即合,放弃了580万年薪,以月薪500元人民币加入阿里,并带来了高盛牵头的500万美元投资。前CTO吴炯、前COO关明生也都是受到这样的感召,从雅虎、GE这样的大公司来到当时的小公司阿里。

 

其次,可以请专家先当顾问。像曾鸣教授就是先做顾问后才加入阿里的。这对双方都有好处,你可以验证他做实际业务的能力,他也渐渐地对你干的事信了。而且你可以同时找好几个顾问,但同一个岗位你不可能找好几个人。顾问可以边帮你做实际业务,又可以帮你带人。

 

再次,要展现你的诚意。当你确定这些岗位对实现公司战略至关重要,你就必须把这些岗位的人员招聘真的作为自己的头等大事来抓,花时间、花精力、花钱(包括期权),用足够的诚意和耐心来打动对方。六顾茅庐、软磨硬泡、虚位以待(准备好专设办公室),等等,让对方切实感受到你求贤若渴的诚意。

 

在关键人员尚未到位时,譬如有七块业务,但只有六个人的时候,怎么办?马云曾做过一个形象的比喻,七个缸只有六个盖子,如果把盖子来回挪,那势必手忙脚乱,每一块业务都做不好,还不如索性砸掉一个缸,等盖子到位,再找一个新缸。

 

要搞清楚你的盖子是否齐全,就需要做人才盘点。根据业务战略,确定组织架构,理顺关键岗位,标出关键人才,看看自己下面有哪些人,谁强谁弱。弱的人,该招的招,该培养的培养。

 

在公司层面,要看两个重要信息:一个是关键业务的人才现状,如果说这个业务占公司总体的50%60%,那么该业务的人员稳定性和能力,对公司而言是生死攸关的,一定要搞清楚他们的状况;另一个是重点人才的发展情况,你花了大力气、大价钱请过来的人,要关注他的生存和发展怎么样,否则就是浪费钱。

 

一个好的组织要做到少了谁都不行,少了谁都行。少了谁都不行,是因为一个萝卜一个坑,但是少了谁都行,因为马上就可以一层一层地补上。作为领导,你要想清楚,如果你病假一段时间,谁能够接替你的位置。很多企业的老板都不敢休假,连生病都不敢,手术拖了好久不做,直到光荣地倒在工作岗位上。

 

要确保后继有人,领导必须了解:我们有哪些人?这些人稳定性如何?一旦离开,谁可以马上取代?有没有针对性地培养?他为什么会离开?对这些都要做到心中有数。

 

阿里每年都会有人才盘点,通常马云会让各位业务leader汇报其接班人是谁,而且会提出非常尖锐的问题。比方说,马云会问淘宝总裁:如果将你调到阿里云,谁能接替你的位置;如果再把接替你的人调到天猫,谁又能接替他的位置。也就是说,你至少要有两个后备。

此外,马云还会问:你去年花了多长时间招了几个人?哪几个人是你亲自面试招进来的?为什么是他们?他们带下属带得怎么样?管理者必须清楚团队的情况。

每年阿里在组织盘点完以后都会做大轮岗。假如一个人满五年岗位没有动过,就会评估他的绩效,发现有问题的话,会对他进行有针对性的轮岗测试;假如一个人老是在各个岗位转来转去,也会重点分析他为什么稳定不下来。

 

轮岗除了有助于培养人才的全局观、多方面能力之外,还会带来两个好处:一是山头主义不容易搞起来,而且业务线也不会被一人把持,因为有多人干过同一位置,可以随时替换;二是如果人在一个岗位上,三年五年都不动,你很难再要求他创新,创新大多来自跨界,当用外行的眼光来看事物,就会产生新的东西。

 

不过,任何举措都要有适合这家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行轮岗,于是找到东南西北四个大区中的一个大区经理,大肆宣扬轮岗的好处,准备尝试在这四个大区也开展轮调。没想到他说完以后,那位大区经理冷冷地说了一句,老板,你想搞我直说好了,不需要拐弯抹角搞那么多。

 

所以,我们在向那些标杆企业学习时,不能只学一个招数。这些做法都是一个系统工程,它们是配套使用的。在没有建立起相互协作的企业价值观和组织文化的情况下,照搬其中某一个做法,可能会给企业带来灾难。




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