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详细内容

HR六大模块和人力资源三支柱其实是一回事,横向和纵向两个维度而已!


01

什么是HR三支柱模型

 

HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的,即COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略,服务于公司业务,其核心理念是通过组织能力再造,让HR更好地为组织创造价值。

 

 HR三支柱模型的三大部分:如下图


1.jpg

     

 人力资源共享服务中心(HRSSC):将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来,建立一个服务中心来统一进行处理。

    HR SSC是HR效率提升的驱动器,其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此,HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

 

    ➁ 人力资源业务合作伙伴(HRBP):是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求,既能帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

    同时,HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题,从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家,采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

    HR BP往往贴近业务进行配置,通过“指导员配到连队”,确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP;不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同,BP服务率存在差异。

 

    ➂ 人力资源专家(COE):主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

    包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作,同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题,并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定,指导 HRSSC 开展服务活动。

    对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性, HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。



 02

六大模块vs三支柱,只是一体两面而已

 

    人力资源六大模块和人力资源三支柱其实是一回事,我们把工作内容分为横向纵向两个维度:

■ 横向维度就是传统的所谓六大模块,基础人事、招聘、培训、薪酬、绩效、人力规划等等,横向排列;

■ 纵向维度就是在每一个模块中做的事情的层面区别,比如做绩效,最上面是要制定绩效的策略、体系、制度,中间是要推行绩效体系,发现绩效管理循环中的问题,建议改善;底层是要做日常的绩效考核表单收集、统计、数据整理等,招聘、薪酬、培训等模块也是同理,纵向排列之。

     所以HR三支柱,其实就是把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下,也就是HR三支柱的COE(高,政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问)、HRBP(中,政策执行,发现运行问题,提出建议,业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者)、SSC(基,支持服务,做日常操作事务类工作,是标准化的服务提供者)。

 

那么为什么还会出现HR三支柱的理论系统,并且越来越多的企业认同并推行呢?

 

 三个关键差异

 

     ➀ 从专业导向到业务导向:传统HR不是不重视业务,而是往往习惯从HR自身职能出发,HR有什么能力,就给业务部门输送什么,而HRBP模式侧重需求导向,业务部门需要什么,我们穷尽能力去满足和支撑,这也叫从供给导向到需求导向。

 

     ➁ 从事务型HR到策略型HR:HRBP模式,提倡人力资源管理和服务职能有效分离,让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包,让复杂程度高的技术性职能交给COE,而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化,匹配相应的解决方案。

 

     ➂ 从Function HR到Business HR:Function HR也即职能型HR,在企业几乎都没有话语权的,总被业务部门牵着鼻子走,Business HR即合作型HR,强调平等协商,推崇“服务交付”理念,在商言商。业务部门可能不一定认这个,但HR自己应该摆正这个理念。

 

      企业想要推进实施HR三支柱,也要做好相应的准备具备相应的条件,不然如果只是将现有人力资源团队横竖职能变动换一下,那还是换汤不换药。



 03

HR三支柱无法推行,可能是因为你的企业根本不适合!

 

     并非所有的企业都适用于三支柱模式,但这个设定不影响其他类型企业按需转型,按需去发展适应本企业的单个HRBP,而完整的架设三支柱模式的公司,适用条件主要有:

 

     ➀ 企业具有一定的规模:企业有庞大的下属子公司或者机构,员工数量众多;各子公司或分支机构中均设立人力资源部,且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门;

 

     ➁ 人力资源活动的相似性:各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性,可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理;

 

     ➂ 公司高层领导的重视度:高层领导重视人力资源管理,有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

 

      ➃ 员工专业能力的问题,不管是COE,还是BP,还是SSC,职责和工作机制是最容易定的,但是每一个支柱的专业能力能否支撑起支柱发挥预想的价值这个很关键。人员的业务导向的工作思维、对业务理解的高度、人力资源专业的系统性、具体的工作专业度都缺一不可。

 

     HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的,比如常说的六大模块,招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

 

      三支柱是转变了人力资源管理思维,从专业导向转变为业务导向,从“我会什么给什么”的思路,转变为“企业需要什么我给予什么”的服务思想。

 

      对于HR个人成长而言,三支柱体系也能帮助HR从繁杂基础事务中解脱出来,是“事务型HR”转变为“策略型HR”的成长之路。


      

 中国企业HR三支柱模式的构成

     从整体来看,中国企业HR三支柱模式是一个房屋,价值做房顶,HR三支柱做房屋的三根顶梁柱,平台化的SSC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘。人力资源服务的对象:组织、员工、管理者等作为房屋的房梁,HR三支柱不断与服务对象达成共识,让体系结构更加稳固。

      HR三支柱分别看,COE创造战略价值,是HR的战略指挥部,为组织打破内外壁垒、营造开放的环境、驱动组织变革;HRBP创造业务价值,是深入业务的特种部队,帮助业务成功;SSC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。

      西方的HR三支柱理论和实践中,HR三支柱重视信息资源的流动,互动过程频率较小,互惠程度较低,西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出,弱联系让各节点之间的差异性大增,资源多元化程度提高,信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。

      在中国重视关系的文化背景下,中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论,容易出现水土不服。相比弱联系,强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取,还重视人情资源的获取,以及复杂信息的传递。图5-1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系,强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强,使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。

      从信息传递的角度来看,西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待,HR三支柱各自为中心获取、传递。而选取某个节点作为中心,中心具有数据优势,成为了其他节点之间的数据桥梁、枢纽。本文观点认为,作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色,SSC适合作为信息的中心节点,随着数据规模增大,能成为HR三支柱的大数据平台,起到支撑COE、HRBP的作用。同时,由于对数据高度敏感,SSC还能从数据中提炼价值与趋势,让HR创造价值。



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